如何更有成效的榨干下属？
李政权《检修：管理者自我提升的必修课》节选解放自己，现在就去榨干你的下属我有一个做设计出身的开装饰公司的朋友叫徐兵。曾经有一段时间，他白天出去跑客户，晚上就在办公室一宿一宿的给客户赶装修的图纸。累了怎么办？就爬在办公桌上打个盹，连刚刚谈上不久的女朋友都没时间理会，可以说吃喝拉撒都在公司。而他招来的那几个专门做设计的员工又在干吗？白天就躲着他边上QQ边打“反恐”、“魔兽”等游戏，因为没事干啊——活儿都被不放心自己的老板抢去做了。下班了，就一个一个的比谁跑得快。后来，徐兵发现：再继续这样下去，自己没日没夜的拼命，却相当于开了一个免费的游乐场，自己的业务开拓效率也会变得极低，公司撑不了多久，肯定会垮。于是，他痛下决心，将以前不放心交给员工，但又必须得员工干的事，放给员工做，自己就将主要精力放在市场上。再后来，徐兵轻松了，出现裂痕的感情变好了，公司也火了。这告诉给我们什么？结合以上案例及其相关问题，就让我们接下来探讨：如何富有成效的去榨干自己的下属？一、要不想“吃力不讨好”的榨干自己，我们首先就得清楚：作为一个管理者而言，我们不能老担心这担心那，将本应下属们做的工作接过来做，因为，还有更重要的事在等着我们。二、甭管下属们会做得怎么样，都要让下属们去做，让他们去履行他们所应该履行的职责。只不过，工作的过程可能需要我们督导，下属们也需要在管理、实战及培训当中，变得更能胜任、更加优秀。可就是有些下属什么都干不好,而且还不肯上进。面对这样的下属,我们又该怎么办?问问自己,为什么还要将这些下属留在自己的身边？在招进这些下属的时候，自己又干吗去了？是某个重要领导的亲属，不能使出重招对付他们？我们需要提醒自己的是：在这个世界上，几乎就没有一无是处的职员。我们要做的就是找出他们所能胜任、所擅长的一面。还是不行？向公司推荐他们更能胜任的岗位，将他们调出自己的部门；在不可饶恕的错误上做文章，让他们当领导的亲属清楚的感知：自己在尽心尽力的帮他们，而他们却在自己害自己。这些又何尚不是办法呢？三、哪怕暂时没任务，也要给下属们找事干，让他们忙起来。比如，如果自己是市场部的负责人，就可以在“闲暇期”，安排下属们做渠道、消费市场、竞争者等等方面的调研，可以让他们提出产品开发建议、市场整改建议等等许多方面的报告，还可以让他们跟着销售部的同事一起去做几天市场。在这样的安排中

《成就优势渠道》：考量渠道控制 作者: 李政权
　　每个企业都希望能去粕存量的跨前一步，获得好发展。之于营销、之于渠道，亦属如此。 　　当然，就渠道而言，如果要克服经营失范等旧恶提高产出、增加可控性，或是增加拓展空间又或另辟蹊径，培养新的销售增长点，等等，都难免不牵涉到一个回顾与展望的问题。 　　下面就与业界朋友概要探讨一下。
渠道规划：积重
　　谈渠道，就不得不谈渠道规划。但就市道表现来讲，渠道规划问题明显受到了一定的轻视或者说是忽视，以至众多问题都集中在了本不正源不清的渠道规划环节，致使渠道运营中的许多毛病都能从中找到祸根。 　　一、观念仍停留在企业本位、产品本位，在进行渠道规划的时候，许多企业都将平常挂在嘴边的“围绕消费者转”的老训抛在了一边，仍习惯性的从经销商、中间商、终端商下推到消费者，以至其中出现了许多到达消费者、服务消费者意识与能力本身就存在问题的质差商家，实用性不足。最后，产品与服务的目标消费者到达率，出现大情况，也不得不对渠道作出重大调整，或极大的追加自身投入，极为不合理。 　　其中一个相对普遍的表现细节就是：重点客户局限在大经销商、大中间商、大终端商层面，而发生大频量、高频率甚至是较高利润贡献率的普通终端网点，被重视度不够，难以位列重点客户的名单之列。最后出现如后等等问题：一方面普通终端之重点客户的铺货上架、服务得不到及时的供应与满足，断货，而另一方面却在一些质差终端遭到了被撤货与驱逐。 　　二、对渠道的投入产出比事先测算不足，或者是犯了缺乏前瞻性的短视毛病，最后不是导致渠道成本不堪重负，就是“舍大求小”因小失大。 　　如有些企业面对某些超级卖场的高门槛，已经有转向其它渠道成员求其次的动作。这似乎说明了一些企业为弱化渠道过于集中风险，重视起对中小终端的精耕细作，但它们却又陷入了另一些“陷阱”：这些成员的门槛低，却并不意味着它的利润产出条件高、风险小，因为其中还有这些卖场的抗风险能力、顾客量及销售量、诚信、追加投入等等变数在发生影响。也就是说：一个进场费仅需500元但销售贡献明显不如沃尔玛的终端，最后的总投入及投入产出比却可能超过沃尔玛。 　　三、渠道扁平化规划是个长期的主题，但扁平要符合产品特性，要与自身服务能力、管理能力、直接承受渠道投入风险的能力及其营销资源可用度相适应。 　　否则的话，目前一些企业渠道扁平化进

李政权 :有了神舟笔记本，你还要联想吗 近期，神舟笔记本电脑找上了“联想”这两个字的麻烦，在其促销广告中声称“有了神舟笔记本电脑，你还需要联想吗？赶快行动，不要联想；不要再联想了，赶快行动吧”，尽管神舟方面澄清“联想”只是一个动词，并没有其他意思，但仍被指矛头直指联想电脑，可能涉嫌恶意竞争。 这很容易让市场人士联想到两年前的一起事件——在2005年的10月，神舟将自己的优雅Q300P与一款被称为“联X 天Y200D”的机型进行了全面的性价比对比，并在宣传页上刊登了这两款产品的对比图片。而那款被称为“联X 天Y200D”的产品与联想天逸200D从外观到配置都十分相似，神舟在宣传单上所采用的对比产品图片中更有比较明显的“Lenovo”商标。 将这两起事件与神舟的低价电脑风暴等联系起来，很容易就让人将神舟定义为一个处于挑战者地位的搅局者。尽管多数人都已认定动词“联想”与“联X”指的就是联想电脑，但我仍然要说：假如果真如此的话，神舟以如此炒作手法将矛头直指老大联想，是否合适？ 有些人可能认为神舟很高明，但就我的看法：神舟并没有找到重点。为什么这样说呢？以尽量平齐或超越对手的姿态，为对手挖个坑，希望强大的对手因此掉进坑里与自己大打口水仗，从而达到快速提高产品、品牌知名度以求销售机会的做法，对刚起步不久的蒙牛、农夫山泉们是合适的，但对知名度很高，市场占有率已经靠前的产品及品牌来讲，作用却是有限的——因为这个时候的这些产品及品牌缺的并不是什么知名度，而是如何将自己的可信赖度与美誉度提高起来。而要做到这些，最需要的往往不是炒作，而是背后的技术、产品及服务。 事实上，通过研究众多有类似遭遇的领导者品牌，我们会发现多数的领先者们都不会顺挑战者的意，上它们的当。联想截止目前的表现，就属于这样的领先者之列。 反过来说，神舟们“动词化联想”，“不要联想”之类的做法，策略、动作稍有不当，却可能让自己反过来为领导者品牌做了嫁衣——因为消费者们早就不是你说好、你说强，你就比领导者品牌好与强的消费者了，许多人都可能认为，你这么牛，却还是拿自己与某某品牌比，某某品牌还是要更牛一些(李政权)。

李政权 :“嫌贫”能抑制房价上涨过快？ 不过，这个政策并不是为了不要“穷人”买房，按“希望商业银行提高首付”的中国银监会主席刘明康的意思解释：一是为控制商业银行的信贷规模，二是为了控制部分地区房价上涨过快。 但是，就以前及现目前所有类似这般的政策，似乎都对普通民众关注不够，似乎都对他们的利益及需求有所忽略，从而出现了房地产调控政策的“嫌贫”倾向。 ·央行在3月18日、5月19日、7月20日连续三次加息，并有进一步加息的趋势——连上2004年以来的多次加息，这已经很大程度的加重了普通民众的购房负担，恶化了他们已经不够好的生活质量，并将月供能力有限的民众挡在了购房的门外。 ·部分地区已经停止了二手房贷款——在小产权房被严查与大面积叫停的背景下，原本打算通过二手房来解决住房问题的许多民众，又受到了停止贷款的严重打击，这将让一些人不得不搁置自己的购房计划，或许，他们还可以到尾房市场去碰碰运气。 事实上，所有的这些，都能和限制炒房抑制房价扯上关系。但是，炒房者的“原罪”却需要普通民众一起来承担，这对价格敏感度非常高、支付能力有限得多的民众们来讲，显然是有失公平的。 同让让老百姓们感到困惑的还有：一边在实施90/70政策，并打击开发商捂盘惜售和哄抬房价的投机行为，让房子离大家更近一些，一边却又在抬高大家买房的门槛，增加老百姓的买房成本，又似乎在让房子离大家更远，这到底是为什么？ 另外一个同样有意思的问题是：有“嫌贫”倾向的房市调控政策，就真的能抑制住上涨过快的房价吗？ 政府相关房地产调控部门的思路，在交过“房价越调越涨”的数年学费之后（这个学费还在交），应该说在调控思路上已经变得越来越清晰。 那就是将落脚点放在市场供求上做文章——通过强化经济适用房、廉租房等住房保障措施，通过打击开发商捂盘惜售和哄抬房价的投机行为，通过适量放大土地供应量及一些配套措施等等，来分流市场需求压力及其增加市场供应；通过一系列的“限外”、“限炒”等政策，来抑制投机投资性需求，以便将这部分的量放出、还原给需要解决自住需求问题的老百姓。并辅以一些边际性政策“围剿”房市。 但是，正如我在前面所讲的一样，一些“嫌贫”倾向的措施和房市“围剿”政策却严重误伤到了这些老百姓。这个问题所可能带来的后果是：房市调控没给普通民众带来多少实惠，反而增加了他们的购房成本，或者是直接就将他们挡在了门外。 如果市场供应真的增加了，

李政权：为老板省钱 如何省到上下满意１
李政权新书《检修－管理者自我提升的必修课》节选

　　“为老板省钱”，是许多企业中诸多管理者的根深蒂固的传统。
他们如果不是为完成某件事，来最大限度地调动、调度企业内外资源；就是以这句话为来约束自己的行为，精打细算得抠门；还可能成天将这句话挂在嘴边，来表白自己和老板是一条心的，以彰显自己设身处地为老板着想的忠诚、吃苦耐劳和牺牲的精神（事实上，可能是另外一回事）。
　　就象感情，但凡一执着就可能更多的滋生痛一样，任何企业事务拿捏的度如果没把握好，也极可能成为一种病，而对那些有着由来已久习俗的行为，则可能成为企业惯性病。“为老板省钱”，在目前的许多企业里，就已经成为了这么一种企业惯性病。
　　下面，就让我们来看看这种病是如何在企业中盛行开来的？
　　
　　“为老板省钱”的病因何在
　　
　　一、案例： 4.5万元的展台变成了20万。
　　KG房地产公司是C市的一家外来投资者，该公司通过一次招商引资会获得了该市一个占地1000亩的住宅项目的开发权和该市唯一一家三星级宾馆的经营权。由于住宅项目是C市唯一一个堪称完全意义上的社区，三星级宾馆一直是政府的接待用宾馆和当地的一个象征，这起C市之最大招商引资成果的消息一经向社会批露，就倍受当地各界的关注。
　　与此相伴的是，因为宾馆项目牵涉到重建升级为四星级宾馆，原来的员工也将面临下岗和另谋生路的问题，再加上一些其他原因，触犯到了一些人的利益。故此，一些让人敏感的流言也开始在社会上流传，如：KG公司是骗子公司，KG公司的老板因为诈骗问题前天中午被公安抓了，等等，并久久难以平息。
　　在这样的情况下，KG公司人马在进驻C市四个月后，刚好赶上当地一个50年未曾经历的大型活动周，为了趁此机会宣传、展示住宅项目和进行产品的集中测试，KG公司决定在活动现场设置展台进行项目介绍。由KG公司张总亲自从省城某地产公司挖下来的营销部经理钟玉（女）就是此事的负责人。
　　这天，钟玉正在自己的办公室就半个月后的展销活动，拟着一份有关宣传、销售工具的准备、人员的安排等内容的报告。刚在电脑上敲到差不多一半的内容，就听见有人敲门。
　　“请进”

李政权：别用民族品牌被雪藏清算外资并购近日，在新闻上似乎沉寂了许久的乐百氏，又一次被推到了前台——据某媒体的报道，在2000年的3月，被达能收购了92%股权的乐百氏，在2005、2006两个财年的亏损都达到了1.5亿元左右，与此同时的是，一场大规模的人员清洗，早在2006年的9月就已经开始，其中，“在大区和分公司的中高层管理者中，老乐百氏人的比例从过去的70%锐减到20%”。另外一个值得关注的信息是：乐百氏桶装水业务不断萎缩，茶饮料几乎销声匿迹，在花大价钱培养起来的“脉动”上，“消费者甚至看不出脉动与乐百氏的关系”。说到这里，许多人都可能心泛如后想法：乐百氏又中了外资企业“通过收购本土品牌，淡化、雪藏本土品牌的招”。这是一个颇有意思的话题。因为，假如是被国内企业收购而出现了同样的问题，就不会有这样的议论。尽管，本土企业间因为收购，而出现被收购企业及品牌衰落的案例，并不鲜见。在我看来，外资收购也好，内资并购也罢，除了那些国家有必要重点控制的产行业之外，收购就是收购，而内外资之说，及其被并购企业及品牌出现衰落后的内外资遭遇不同待遇的现象值得商榷。一个简单的道理就是：不管你是被内资还是被外资并购，既然是将控制权交给了别人，就得服从资本意志。收购方是否花大力气维护你的品牌，把你的品牌继续做大，甚至是是否用你的品牌，都将无可避免的遵循资本方的战略利益及思想（很不幸的是，通过收购淡化、雪藏，或许正是其中之一）。除非，你别让人家并购，别让人占了控股权，别让人在经营管理中占据主导的位置。事实上，自从我们开放了国门，自从我们加入了WTO更彻底地融入了全球经济的一体化，就意味着，我们已经接受了大家在文化、在经济等方面互相渗透、相互侵略的事实。别人可以向你渗透、侵略你，你也可以向别人的地盘渗透，去侵略别人。这后面，考量的是资源与能力。我这并不是在为那些通过收购，淡化、雪藏本土品牌的外资开脱。弱肉强食，无论是在自然界，还是在商业领域，都是一个基本的规律。我同样不赞成的是某些人的“以产业安全名义阻挠外资并购，就是在出卖公众利益”的“大帽子”（我甚至认为，这是向“日军”献媚的汉奸般的言语）——资本利益永远是摆在并购方第一重要的位置。上市的企业是少数，是上市企业股民的公众也是少数，就多数的公众而言，他们没有因为某些企业被并购了，就享受到了质量与服务差一个级别、需要支付得更多的待遇，他们还可以选择

国产手机巨亏和我为何不看好吉利　过去的一年多时间，国产手机业都未从寒冬中走出。在摩托罗拉、诺基亚、三星等国际手机巨头高歌猛进的映衬之下，国产手机的市场占有率跌入历史的低谷，在熊猫、易美相继退市之后，波导及其TCL、康佳、夏新、海尔等企业的手机业务普遍出现巨亏。
　　到了今年，现又传出迪比特命悬一线，不得不进行大规模裁员，但却连支付给员工的经济补偿金也无法一次性支付的消息。
　　综合以上及更多方面的情况来看，我认为，无论国产手机企业是否采取了大规模的渠道瘦身、大规模的裁员，是否与西门子、摩托罗拉进行了渠道合作与否，国产手机仍将长时间亏损下去，并将会有更多的手机企业很快步向熊猫、易美、迪比特的后尘。
　　这实在是一个非常让人沮丧并倍感悲观的消息。这样的消息，再次为中国的手机企业及其更多行业的企业敲响了警钟——我们过去所常用的三板斧：过于依赖低价、渠道及缺乏技术含量的产品创新已经失威，如果再不觉醒的话，警钟极可能将变为丧钟。
　　也许有人会说：你这是危言耸听！中国的彩电业不就挺过来了吗？但我要提醒大家的是，中国彩电业能够再次压倒国外品牌的最主要原因有三个：一是欧美巨头将彩电业当作夕阳产业，已基本退市，主要留下了日韩品牌与中国彩电竞争；二是国外彩电品牌固守高端放弃了低端；三是中国彩电企业在自主研发上给予了足够的重视，倾注了精力和投入，进步很快出了不少成果。比如，海信的“中国芯”就是一例。
　　而反观中国的手机业，并未出现类似这般的振兴因素。
　　而与此相呼应的是：在我们过于依赖低价、渠道和缺乏技术含量的产品创新——这三板斧中，低价取胜只会换来脆弱的领先，让我们缺乏足够的利润支撑和品牌力去参与竞争；渠道难成核心竞争力，可倚重少依赖，洋品牌的跟进将会让我们曾引以为傲的优势在短时间内稀释，甚至是变为鲸吞稀薄利润的累赘与问题；缺乏技术含量的创新，将会让我们更多的局限在产品的外观设计上玩花样。弄来弄去都是“抄袭为主，独创为辅”，核心技术还是别人的，返修率高的问题仍然无法从技术的本源上得到解决。
　　说到这里，不由让人想起网上有关“抵制日货”的由来已久的争论，我们的民族品牌要想逗国人爱，受国人拥戴，你得争气，拿出真本事造出好东西啊！
　　科技兴业、重要技术的创新方能强国，振中国品牌，救中国企业。

李政权：懂得下撤退的命令我担任过顾问的企业，它们一般都是中小企业，而且其中的多数，都是已经在运做全国市场的企业，并且,它们的情况往往不妙。比如，一些一年的销售额还没超过一千万元的企业，既在运做华中的武汉、长沙市场，又在运做西北的西安、兰州市场，还在运做西南的重庆、成都、昆明市场，其中做得最好的市场，一年的销售额也不过两、三百万，而更多的市场，则是以一二十万、三四十万的居多。但是，不论是在这个所谓的最好的市场，还是在那些“做得都不够理想”的市场，弱者，还是弱者。连一个做成领先者的区域市场都没有，何时才能出头啊？！事实上，这样的企业很难见到自己的出头之日。口袋里的有限银子，东一棒槌，西一榔头的敲打，带给我们的结果往往就是：一个市场比一个市场夹生，最后希望变成失望再变成绝望，夹起尾巴灰溜溜的退出。而且这种退出通常还是致命性的，因为身子骨本来就弱，被掏空了也没得到进补，自是一病难起甚或一命呜呼。现在，咱们再换一种思维。假如我们把原本打算分担到10个市场的200万元费用集中在一两个市场，假如我们把原本准备派往10个市场的销售人员集中在一两个市场，你现在是不是发觉，在这一两个局部市场，我们的现在兵力、枪炮，已经强过了大多数的对手？这样做，我们的胜算是不是提高了很多？有了修养生息、招兵买马、产粮产银子的稳固根据地，再出去争霸天下，又是不是容易了不少？这可能会让不少朋友想到中国历史上那些改朝换代的典故。汉朝的开国皇帝刘邦，被西楚霸王逼于蜀地，而后休养生息、积聚力量，打败了项羽，一统天下，问鼎大宝。在几百年后，他的子嗣刘备，又蜗居蜀地励精图治，最后与曹操、孙权三分天下。而革命先辈们开创新中国的历程比刘邦、比刘备更精彩。他们做区域市场、做样板市场——建立与发展根据地；做市场教育——刷标语、发传单、搞会议营销；集中资源聚焦做市场——集中优势兵力反围剿、搞突围，保存实力……最后星星之火终成燎原之势，推翻了市场的统治者——蒋家王朝，建立了伟大的新中国。基于以上种种，所以我们在可能的情况下，通常都会对那些尚不具备全国化运做能力的，但已经开展广域市场运做的企业，提出收缩战线的建议，以便集中资源及能力，把其中的一两个市场做强、做大。我们一家做速食产品的企业就是这样的例子。产品一上市，就很快在大连、北京、武汉、杭州进行了全国性的市场布局。但是每一个市场都需要投入，每一个市场都没有做好。后来收缩战线，

不正确东方早报记者 孙立云　　管理是一门综合的学问。任何人都不能否认习惯在左右我们的命运。成功者，习惯之积也；习惯者，成功之器也。没有好的习惯，事业很难成功。习惯不会说话，但却是你行为的代言人。　　最亲密的战友，还是阻碍自己进步的恐怖分子？有人说过，养成一个好习惯，比一年赚万还有价值。创造习惯就是创造自己，创造自己就是创造成功。　　一、过分的完美主义　　可能很多经理人总希望自己可以做到完美，于是拟订了诸多工作计划，但往往到最后，连自己也不知道应该如何选择。　　一名信奉完美主义的美术设计师总是很晚才交上作品，但他没有意识到，准时与作品质量具有同等的重要性。在现代企业，每个人的工作往往要等到前一个人完成其分工部分后才能开始。如果你在管理中拖拖拉拉，其他人就不再依赖你，甚至开始怨恨你、抛弃你。　　同时，在时间管理的学问中，专家们也提出，时间管理的关键其实是对习惯的管理。　　可以想象，当你制订了工作计划，却发现自己的老毛病拖延、无法专注或犹豫不决又犯了，于是，你又只能对着一大堆事望而兴叹了所以，如果我们不改变自己的行为习惯，那么所有的时间管理技巧都只是纸上谈兵。　　明确目标，什么是领导？世界级企业管理大师班尼士下了个定义：创造一个令下属追求的前景和目标，将它转化为大家的行为，并完成或达到所追求的前景和目标。企业领导者们知道，要使员工能奉献于企业共同的远景，就必须使目标深植于每一个员工的心中，必须和每个员工信守的价值观相一致；否则，不可能激发这种热情。　　二、有能力，无魅力　　随着年龄的增长，人们更喜欢和有一定能力且平易近人的人交往，而不是那些脑瓜聪明却不可一世的人。有一位绝顶聪明的管理咨询师，他因为不擅长人际交往而一再失败，对此他还牢骚满腹：请根据我的成绩来评判我，别在意我的态度。我可不是那些马屁精。他不明白，魅力是使人保持平和，而非教人溜须拍马。以他的能力和资质完全可以登上成功之舟，可是他却失之交臂。　　而有些人却宁愿当老好人，这也不是管理的好习惯。如果你总是为了取悦他人而唯唯诺诺，最后你反而会失去人们的尊敬。当你失去他人的尊敬后，要想重新获得就很难。有位猎头公司管理人经常对应聘者说不，因为人们对拒绝的反应，最能表现出他们是否具有领导才能。　　同时也要懂得做人。会做人，别人喜欢你，愿意和你合作，才容易成事。怎么让别人喜欢自己呢？好的企业领导者都习惯于能真诚地欣赏他人的优点