http://blog.china.com:80/u/061227/23151/ 推动合作企业成长和中国营销进步－弱势品牌营销．分销渠道．管理突围．零供关系．财经评论．心情日志（我们都是主角） 1st_power 1st_power http://blog.china.com:80/u/061227/23151/200701/147108.html <![CDATA[ <DIV align=center><A href="http://lizhengquan.blog.sohu.com/" target=_blank><FONT color=#0000ff size=4><STRONG>李政权</STRONG></FONT></A><STRONG>：</STRONG><FONT size=4>为老板省钱 如何省到上下满意１</FONT></DIV> <DIV align=center><A href="http://lizhengquan.blog.sohu.com/" target=_blank><FONT color=#000000 size=4><STRONG>李政权</STRONG></FONT></A><STRONG>新书《</STRONG><A href="http://lizhengquan.blog.sohu.com/action/m_list-ebi_bb93173792-c_1936832/entry/"><FONT color=#0000ff size=5><STRONG>检修－管理者自我提升的必修课</STRONG></FONT></A><STRONG>》节选</STRONG></DIV> <DIV>&nbsp;&nbsp; </DIV> <DIV>&nbsp;&nbsp;&nbsp; <IMG style="DISPLAY: block; MARGIN: 0px auto 10px; TEXT-ALIGN: center" alt="" src="http://img114.pp.sohu.com/images/2007/1/12/1/7/110a7b3b032.jpg" border=0></DIV> <DIV><STRONG></STRONG>&nbsp;</DIV> <DIV>　　“为老板省钱”，是许多企业中诸多管理者的根深蒂固的传统。</DIV> <DIV>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 他们如果不是为完成某件事，来最大限度地调动、调度企业内外资源；就是以这句话为来约束自己的行为，精打细算得抠门；还可能成天将这句话挂在嘴边，来表白自己和老板是一条心的，以彰显自己设身处地为老板着想的忠诚、吃苦耐劳和牺牲的精神（事实上，可能是另外一回事）。<BR>　　就象感情，但凡一执着就可能更多的滋生痛一样，任何企业事务拿捏的度如果没把握好，也极可能成为一种病，而对那些有着由来已久习俗的行为，则可能成为企业惯性病。“为老板省钱”，在目前的许多企业里，就已经成为了这么一种企业惯性病。<BR>　　下面，就让我们来看看这种病是如何在企业中盛行开来的？<BR>　　<BR>　　“为老板省钱”的病因何在<BR>　　<BR>　　一、案例： 4.5万元的展台变成了20万。<BR>　　KG房地产公司是C市的一家外来投资者，该公司通过一次招商引资会获得了该市一个占地1000亩的住宅项目的开发权和该市唯一一家三星级宾馆的经营权。由于住宅项目是C市唯一一个堪称完全意义上的社区，三星级宾馆一直是政府的接待用宾馆和当地的一个象征，这起C市之最大招商引资成果的消息一经向社会批露，就倍受当地各界的关注。<BR>　　与此相伴的是，因为宾馆项目牵涉到重建升级为四星级宾馆，原来的员工也将面临下岗和另谋生路的问题，再加上一些其他原因，触犯到了一些人的利益。故此，一些让人敏感的流言也开始在社会上流传，如：KG公司是骗子公司，KG公司的老板因为诈骗问题前天中午被公安抓了，等等，并久久难以平息。<BR>　　在这样的情况下，KG公司人马在进驻C市四个月后，刚好赶上当地一个50年未曾经历的大型活动周，为了趁此机会宣传、展示住宅项目和进行产品的集中测试，KG公司决定在活动现场设置展台进行项目介绍。由KG公司张总亲自从省城某地产公司挖下来的营销部经理钟玉（女）就是此事的负责人。<BR>　　这天，钟玉正在自己的办公室就半个月后的展销活动，拟着一份有关宣传、销售工具的准备、人员的安排等内容的报告。刚在电脑上敲到差不多一半的内容，就听见有人敲门。<BR>　　“请进” 钟玉端正了一下坐姿，抬头招呼道。<BR>　　“钟经理，这个展台气势起不来”公司张总左手拽着展台设计稿走了进来，在他的身后还跟着展台制作单位的总经理王林。<BR>　　“张总，你的意识是……？” 钟玉站起来应道。<BR>　　“太小家子气了，显示不出做大事的气魄来” 张总似乎话中有话。钟玉听到这里不禁心想“你不是一直在说要少花钱多做事吗？！不过她并没表露出来，而是在看了一眼王林后，以一种表白自己的方式回应张总：<BR>　　“这个展台，王总他们的造价砍到四万五就已经砍不下来了”。这又让王林闷着头心想：你不是只给了我不超过五万元的预算吗？自己没将老板的意识吃透，却反过来怪我们！<BR>　　“不行、不行”张总在连说两个“不行” 后继续道：<BR>　　“不要只想着省钱，我们在这里呆的时间还很长，要做的事还有很多”张总语重心长的说道。<BR>　　“王总，你们重新做方案时间来得及吗？” 钟玉察言观色，心想方案只有重新做了，于是见机对王林说道。<BR>　　“时间太紧了，还要……”王林话还没说完，张总就道：<BR>　　“王林，你看过今年省城的房交会吗？”在王林点头附和的过程中，张总继续说道：<BR>　　“时间紧设计就不要多想了，把WT的那个大展台照搬过来就行了”<BR>　　就这样钟玉原本预算不到五万元的展台预算变成了后来的20万元造价。<BR>　　到底是什么原因，让钟玉及其他诸多的管理者，将用钱的多少摆在做事过程中所需考虑问题的前列的呢？结合这个案例，让我们来分析一下。<BR>　　<BR>　　二、病因分析。<BR>　　个中病因有很多，但大致离不开以下几种情况：<BR>　　1、老板经常大讲特讲“少花钱多做事”，这自然而然在在企业中形成了一种与此相对应的文化（这种文化似乎还和中国文化中的勤俭文化相适应），并影响着每一位还想在这个企业中继续干下去的管理者，如果老板们还曾经对那些“多花过钱”的管理者不再信任甚至冷冻、弃用过，就会有更多的管理者在做事花钱上不健康的缩手缩脚。<BR>　　2、以少花钱来向老板表示自己对企业的忠诚与主人翁精神，向同事及下属表明自己在一个较为狭窄的平台上能做事的能力，并希望以此来获得信任、巩固和提升自己在企业中的地位。<BR>　　3、误读公司目的与老板的精神。 <BR>　　在一个有着几千年勤俭文化的国度中，在一个被“少花钱多做事”之企业文化所统治的企业中，许多管理者都逐渐养成了省钱自然比多花钱更能赢得老板之心，并让他们相信自己的思想，以至做起事来往往只记得“少花钱多做事”，忘了还要“做好事”；忘了有些事情必须要舍得花钱。<BR>　　如就KG公司而言，1000亩的住宅项目和三星级宾馆的改造升级，皆是需要花大钱的大项目。KG公司要想将项目做下去，肯定离不开政府和银行贷款的支持。在这种情况下，一个小小的展台在履行其项目展销的使命之外，更还承担着显实力、树形象、赢信任、获支持的重任。况且，KG公司还遭遇着社会的不利舆论。如此说来，钟玉的省钱显然是不合适宜的。<BR>　　4、以前有过“少花钱多做事做好事”的经历，后来遇到了类似的难题，明知“巧妇难为无米之炊”，但却把这当着一道无形的紧箍咒，当作老板对自己的印象及要求，来约束自己。<BR>　　5、多花钱也不报销，或者是懒得争取，再或者是表面上省钱背地里捞钱。<BR>　　这通常适合初上任的管理者；钻进“自己就是能够少花钱多做事做好事”套子的管理者；期望树立“少花钱多做事做好事”之形象，但却通过其他地方将钱捞回自己腰包的管理者。<BR>　　就后一种管理者而言，许多企业往往会深受其害。因为他们表面上是能抓老鼠的猫，但事实上却是偷食企业粮食的老鼠。<BR>　　6、管理者能力缺失，希望通过为老板省钱来改善自己的形象和弥补自己工作能力上的短板。<BR>　　7、再或者是管理者心态失衡。<BR>　　这可能是企业的工资结构失衡，也可能是管理者自己认为付出和报酬不合理，相对某些管理者甚至是相对某些部门的普通职员就更不合理等原因造成的。<BR>　　如TY公司的行政部经理周仁（是一个在某国营企业中被“优化”下来的行政科长）一直对一件事耿耿于怀：自己管着保安、管着食堂、管着清洁、管着绿化、管着车队等等这么多烦琐的事情，再努力工作，怎么就比不上那帮只知写写划划的企划部的“书呆子”工资高呢？后来时逢公司老板布置下两项不小甚至堪称艰巨的任务——清除厂区内一条面积近八亩的人造河中的淤泥和在近四十亩草地上栽种梨树、草莓等，周仁就逮准机会以省钱、公司目前事情不多、拉练企业文化培育团队精神等冠冕堂皇的理由，建议老板将企划部等公司机关所有的干部职员全部下放劳教。浏览李政权先生新书信息：<A href="http://lizhengquan.blog.sohu.com/action/m_list-ebi_bb93173792-c_1936832/entry/"><STRONG><FONT color=#0000ff size=5>检修－管理者自我提升的必修课</FONT></STRONG></A><BR></DIV>]]> 星期三, 24 一月 2007 09:57:01 GMT http://blog.china.com:80/u/061227/23151/200701/147108.html 2007-01-24T09:57:01Z http://blog.china.com:80/u/061227/23151/200701/126288.html <![CDATA[ <DIV> <P align=center><A href="http://lizhengquan.blog.sohu.com/" target=_blank><FONT color=#0000ff size=4><STRONG>李政权</STRONG></FONT></A><FONT size=4><STRONG>：别用民族品牌被雪藏清算外资并购</STRONG></FONT></P> <P>近日，在新闻上似乎沉寂了许久的乐百氏，又一次被推到了前台——据某媒体的报道，在2000年的3月，被达能收购了92%股权的乐百氏，在2005、2006两个财年的亏损都达到了1.5亿元左右，与此同时的是，一场大规模的人员清洗，早在2006年的9月就已经开始，其中，“在大区和分公司的中高层管理者中，老乐百氏人的比例从过去的70%锐减到20%”。</P> <P>另外一个值得关注的信息是：乐百氏桶装水业务不断萎缩，茶饮料几乎销声匿迹，在花大价钱培养起来的“脉动”上，“消费者甚至看不出脉动与乐百氏的关系”。</P> <P>说到这里，许多人都可能心泛如后想法：乐百氏又中了外资企业“通过收购本土品牌，淡化、雪藏本土品牌的招”。</P> <P>这是一个颇有意思的话题。因为，假如是被国内企业收购而出现了同样的问题，就不会有这样的议论。尽管，本土企业间因为收购，而出现被收购企业及品牌衰落的案例，并不鲜见。</P> <P>在我看来，外资收购也好，内资并购也罢，除了那些国家有必要重点控制的产行业之外，收购就是收购，而内外资之说，及其被并购企业及品牌出现衰落后的内外资遭遇不同待遇的现象值得商榷。</P> <P>一个简单的道理就是：不管你是被内资还是被外资并购，既然是将控制权交给了别人，就得服从资本意志。收购方是否花大力气维护你的品牌，把你的品牌继续做大，甚至是是否用你的品牌，都将无可避免的遵循资本方的战略利益及思想（很不幸的是，通过收购淡化、雪藏，或许正是其中之一）。除非，你别让人家并购，别让人占了控股权，别让人在经营管理中占据主导的位置。</P> <P>事实上，自从我们开放了国门，自从我们加入了WTO更彻底地融入了全球经济的一体化，就意味着，我们已经接受了大家在文化、在经济等方面互相渗透、相互侵略的事实。别人可以向你渗透、侵略你，你也可以向别人的地盘渗透，去侵略别人。这后面，考量的是资源与能力。</P> <P>我这并不是在为那些通过收购，淡化、雪藏本土品牌的外资开脱。弱肉强食，无论是在自然界，还是在商业领域，都是一个基本的规律。</P> <P>我同样不赞成的是某些人的“以产业安全名义阻挠外资并购，就是在出卖公众利益”的“大帽子”（我甚至认为，这是向“日军”献媚的汉奸般的言语）——资本利益永远是摆在并购方第一重要的位置。上市的企业是少数，是上市企业股民的公众也是少数，就多数的公众而言，他们没有因为某些企业被并购了，就享受到了质量与服务差一个级别、需要支付得更多的待遇，他们还可以选择的同类产品品牌也还有很多。</P> <P>说到这里，我认为：动不动就拿民族品牌被雪藏说事的意义并不大，与其如此，还不如让我们关注更前端——内外资在实施竞购时，是否享受了公正的待遇。</P> <P>(浏览李政权先生新书信息：<A href="http://lizhengquan.blog.sohu.com/action/m_list-ebi_bb93173792-c_1936832/entry/"><STRONG><FONT color=#0000ff size=5>检修－管理者自我提升的必修课</FONT></STRONG></A>)&nbsp;。</P></DIV>]]> 星期一, 08 一月 2007 18:25:57 GMT http://blog.china.com:80/u/061227/23151/200701/126288.html 2007-01-08T18:25:57Z http://blog.china.com:80/u/061227/23151/200701/121155.html <![CDATA[ <P align=center><SPAN><A title=李政权 href="http://bloghoo.sports.sohu.com/b1002652.html"><FONT color=#0000ff size=4><STRONG>李政权</STRONG></FONT></A><FONT color=#0000ff size=4><STRONG>:</STRONG></FONT></SPAN><FONT size=4>国产手机巨亏和我为何不看好吉利</FONT></P> <P align=left><FONT size=4>　</FONT>过去的一年多时间，国产手机业都未从寒冬中走出。在摩托罗拉、<A href="http://www.baigoo.com/cn/s.htm?q=%c5%b5%bb%f9%d1%c7&amp;pid=bg" target=_blank><FONT color=#000000>诺基亚</FONT></A>、三星等国际手机巨头高歌猛进的映衬之下，国产手机的市场占有率跌入历史的低谷，在熊猫、易美相继退市之后，波导及其TCL、康佳、夏新、海尔等企业的手机业务普遍出现巨亏。<BR>　　到了今年，现又传出迪比特命悬一线，不得不进行大规模裁员，但却连支付给员工的经济补偿金也无法一次性支付的消息。<BR>　　综合以上及更多方面的情况来看，我认为，无论国产手机企业是否采取了大规模的渠道瘦身、大规模的裁员，是否与西门子、摩托罗拉进行了渠道合作与否，国产手机仍将长时间亏损下去，并将会有更多的手机企业很快步向熊猫、易美、迪比特的后尘。<BR>　　这实在是一个非常让人沮丧并倍感悲观的消息。这样的消息，再次为中国的手机企业及其更多行业的企业敲响了警钟——我们过去所常用的三板斧：过于依赖低价、渠道及缺乏技术含量的产品创新已经失威，如果再不觉醒的话，警钟极可能将变为丧钟。<BR>　　也许有人会说：你这是危言耸听！中国的彩电业不就挺过来了吗？但我要提醒大家的是，中国彩电业能够再次压倒国外品牌的最主要原因有三个：一是欧美巨头将彩电业当作夕阳产业，已基本退市，主要留下了日韩品牌与中国彩电竞争；二是国外彩电品牌固守高端放弃了低端；三是中国彩电企业在自主研发上给予了足够的重视，倾注了精力和投入，进步很快出了不少成果。比如，海信的“中国芯”就是一例。<BR>　　而反观中国的手机业，并未出现类似这般的振兴因素。<BR>　　而与此相呼应的是：在我们过于依赖低价、渠道和缺乏技术含量的产品创新——这三板斧中，低价取胜只会换来脆弱的领先，让我们缺乏足够的利润支撑和品牌力去参与竞争；渠道难成核心竞争力，可倚重少依赖，洋品牌的跟进将会让我们曾引以为傲的优势在短时间内稀释，甚至是变为鲸吞稀薄利润的累赘与问题；缺乏技术含量的创新，将会让我们更多的局限在产品的外观设计上玩花样。弄来弄去都是“抄袭为主，独创为辅”，核心技术还是别人的，返修率高的问题仍然无法从技术的本源上得到解决。<BR>　　说到这里，不由让人想起网上有关“抵制日货”的由来已久的争论，我们的民族品牌要想逗国人爱，受国人拥戴，你得争气，拿出真本事造出好东西啊！<BR>　　科技兴业、重要技术的创新方能强国，振中国品牌，救中国企业。<BR>　　别跟我说中国总在经历“反倾销”磨难的纺织品，怎样的统治世界市场，纺织品们是救不了中国和中国的众多行业企业的；也别跟我说没什么技术含量的“两乐”是如何风靡全球的，两乐要是出生于某个非洲小国，你让它们再试试？！综合实力不受仰慕的欠发达弱国是难以出现“两乐”这样的品牌的。<BR>　　同样也不要跟我说什么蓝海战略。尽管我也和大家一样，一直在寻找、在区隔、在利用细分市场，激发、满足与引导某些需求，但它只会让我们找到暂时的栖身之地和有限的发展之所，倘若在低价、渠道和缺乏技术含量的创新及缺乏继续细分之外，没有什么更大的突破，一旦强敌觉醒而跟进，并少犯点错，将会如难以阻挡的洪荒一样可怕。<BR>　　在此，我要为我们的企业建议：在低价、渠道、缺乏技术含量的产品创新在越来越多的行业失威的不争事实之下，一定要在自己目前所擅长的长袖善舞之中，袖里藏针，修炼出更多的板斧与杀招。<BR>　　这显然需要我们在扬长的时候补短，并需要在技术、在标准、在品牌等方面具有培育新竞争优势的耐心与恒心。<BR>　　如果我们做不到这一点的话，开始长时间的亏损、难以为继，也就缺乏苦苦坚持与挣扎的必要性了，倘若强敌还跟着步步紧逼的话，就更少了可行性了。如此这般，早退市、早甩包袱才能保住腰包少负利。奥克斯退出手机行业吧，吉利汽车见好就收吧……你们，都撑不了多久。<BR>　　退一步海阔天空。或许，在一个新的产业、新的领域，我们还因此拥有本钱继续这样的轮回与故事。</P> <P align=left>关联阅读：</P> <P align=left>　　<A href="http://lizhengquan.blog.sohu.com/882507.html" target=_blank>由奥克斯看事件营销背后的“丑陋”本质与问题</A> </P> <P align=left>(浏览李政权先生新书信息：<A href="http://lizhengquan.blog.sohu.com/action/m_list-ebi_bb93173792-c_1936832/entry/"><STRONG><FONT size=5>检修－管理者自我提升的必修课</FONT></STRONG></A>)&nbsp;。</P>]]> 星期五, 05 一月 2007 05:44:43 GMT http://blog.china.com:80/u/061227/23151/200701/121155.html 2007-01-05T05:44:43Z http://blog.china.com:80/u/061227/23151/200701/121142.html <![CDATA[ <DIV> <P align=center><B><STRONG></STRONG>&nbsp;</P> <P align=center><B><STRONG>&nbsp;</STRONG><A title=李政权－地产 href="http://lizhengquan1.blog.sohu.com/" target=_blank><STRONG><FONT size=3>李政权</FONT></STRONG></A><FONT size=3><STRONG>：</STRONG>懂得下撤退的命令</FONT></B></P> <P>我担任过顾问的企业，它们一般都是中小企业，而且其中的多数，都是已经在运做全国市场的企业，并且,它们的情况往往不妙。比如，一些一年的销售额还没超过一千万元的企业，既在运做华中的武汉、长沙市场，又在运做西北的西安、兰州市场，还在运做西南的重庆、成都、昆明市场，其中做得最好的市场，一年的销售额也不过两、三百万，而更多的市场，则是以一二十万、三四十万的居多。</P> <P>但是，不论是在这个所谓的最好的市场，还是在那些“做得都不够理想”的市场，弱者，还是弱者。连一个做成领先者的区域市场都没有，何时才能出头啊？！</P> <P>事实上，这样的企业很难见到自己的出头之日。口袋里的有限银子，东一棒槌，西一榔头的敲打，带给我们的结果往往就是：一个市场比一个市场夹生，最后希望变成失望再变成绝望，夹起尾巴灰溜溜的退出。而且这种退出通常还是致命性的，因为身子骨本来就弱，被掏空了也没得到进补，自是一病难起甚或一命呜呼。</P> <P>现在，咱们再换一种思维。假如我们把原本打算分担到10个市场的200万元费用集中在一两个市场，假如我们把原本准备派往10个市场的销售人员集中在一两个市场，你现在是不是发觉，在这一两个局部市场，我们的现在兵力、枪炮，已经强过了大多数的对手？这样做，我们的胜算是不是提高了很多？有了修养生息、招兵买马、产粮产银子的稳固根据地，再出去争霸天下，又是不是容易了不少？</P> <P>这可能会让不少朋友想到中国历史上那些改朝换代的典故。汉朝的开国皇帝刘邦，被西楚霸王逼于蜀地，而后休养生息、积聚力量，打败了项羽，一统天下，问鼎大宝。在几百年后，他的子嗣刘备，又蜗居蜀地励精图治，最后与曹操、孙权三分天下。</P> <P>而革命先辈们开创新中国的历程比刘邦、比刘备更精彩。他们做区域市场、做样板市场——建立与发展根据地；做市场教育——刷标语、发传单、搞会议营销；集中资源聚焦做市场——集中优势兵力反围剿、搞突围，保存实力……最后星星之火终成燎原之势，推翻了市场的统治者——蒋家王朝，建立了伟大的新中国。</P> <P>基于以上种种，所以我们在可能的情况下，通常都会对那些尚不具备全国化运做能力的，但已经开展广域市场运做的企业，提出收缩战线的建议，以便集中资源及能力，把其中的一两个市场做强、做大。</P> <P>我们一家做速食产品的企业就是这样的例子。产品一上市，就很快在大连、北京、武汉、杭州进行了全国性的市场布局。但是每一个市场都需要投入，每一个市场都没有做好。后来收缩战线，把主要的力量集中在重庆、成都市场，做精做深，成为了区域市场的霸主。它接下来要做的，就是在一个市场又一个市场成为强者的全国化运做。</P> <P>可是，又如何才能在区域市场成为强者呢(李政权　待续)？</P></B> <P>(浏览李政权先生新书信息：<A href="http://lizhengquan.blog.sohu.com/action/m_list-ebi_bb93173792-c_1936832/entry/"><STRONG><FONT size=5>检修－管理者自我提升的必修课</FONT></STRONG></A>)&nbsp;。</P></DIV>]]> 星期五, 05 一月 2007 05:37:31 GMT http://blog.china.com:80/u/061227/23151/200701/121142.html 2007-01-05T05:37:31Z http://blog.china.com:80/u/061227/23151/200701/119531.html <![CDATA[ <DIV> <P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: center" align=center><B><SPAN style="FONT-SIZE: 16pt; COLOR: #101070; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体">经理人必须抛弃的十个<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>不正确<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>习惯思维</SPAN></B><SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZE: 16pt; COLOR: olive; FONT-FAMILY: 宋体"><?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p></SPAN></P> <P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 24pt; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><?xml:namespace prefix = st1 ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" /><st1:PersonName w:st="on" ProductID="李政权"><B style="mso-bidi-font-weight: normal"><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; COLOR: black; FONT-FAMILY: 仿宋_GB2312; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体; mso-hansi-font-family: 宋体">李政权</SPAN></B></st1:PersonName><B style="mso-bidi-font-weight: normal"><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; COLOR: black; FONT-FAMILY: 仿宋_GB2312; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体; mso-hansi-font-family: 宋体">先生新书《检修<SPAN lang=EN-US>-</SPAN>管理者自我提升的必修课</SPAN></B><B style="mso-bidi-font-weight: normal"><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; COLOR: black; FONT-FAMILY: 仿宋_GB2312; mso-hansi-font-family: 宋体">中层成长内容及思想，成为了经理人必须抛弃的十个“不正确”习惯思维之一。<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></SPAN></B></P> <P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 24pt; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><SPAN lang=EN-US style="COLOR: #333333; FONT-FAMILY: 宋体; mso-bidi-font-size: 10.5pt; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"><o:p><FONT size=3>&nbsp;</FONT></o:p></SPAN></P> <P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 24pt; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><SPAN style="COLOR: #333333; FONT-FAMILY: 宋体; mso-bidi-font-size: 10.5pt; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"><FONT size=3>来源<SPAN lang=EN-US>:</SPAN>东方早报记者 孙立云<SPAN lang=EN-US><SPAN style="mso-spacerun: yes">&nbsp; </SPAN><o:p></o:p></SPAN></FONT></SPAN></P> <P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 24pt; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><SPAN style="COLOR: #333333; FONT-FAMILY: 宋体; mso-bidi-font-size: 10.5pt; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"><FONT size=3>在辞旧迎新之际，经理人们是否也该静下心来理理思绪，抛弃那些在管理中不知不觉形成的坏习惯？因为改变习惯，意味着改变人的思维方式和行为方式。</FONT><FONT size=3><SPAN lang=EN-US> <BR></SPAN>　　管理是一门综合的学问。任何人都不能否认习惯在左右我们的命运。成功者，<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>习惯<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>之积也；<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>习惯<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>者，成功之器也。没有好的习惯，事业很难成功。习惯不会说话，但却是你行为的代言人。　　<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></FONT></SPAN></P> <P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 24pt; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><SPAN style="COLOR: #333333; FONT-FAMILY: 宋体; mso-bidi-font-size: 10.5pt; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"><FONT size=3>反思一下看看自己的习惯到底是自己<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>最亲密的战友<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>，还是阻碍自己进步的<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>恐怖分子<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>？有人说过，养成一个好习惯，比一年赚<SPAN lang=EN-US>100</SPAN>万还有价值。创造习惯就是创造自己，创造自己就是创造成功。　　</FONT><SPAN lang=EN-US><BR><BR></SPAN><FONT size=3>一、过分的完美主义</FONT><FONT size=3><SPAN lang=EN-US> <BR></SPAN>　　可能很多经理人总希望自己可以做到完美，于是拟订了诸多工作计划，但往往到最后，连自己也不知道应该如何选择。</FONT><FONT size=3><SPAN lang=EN-US> <BR></SPAN>　　一名信奉完美主义的美术设计师总是很晚才交上作品，但他没有意识到，准时与作品质量具有同等的重要性。在现代企业，每个人的工作往往要等到前一个人完成其分工部分后才能开始。如果你在管理中拖拖拉拉，其他人就不再依赖你，甚至开始怨恨你、抛弃你。</FONT><SPAN lang=EN-US><BR></SPAN><FONT size=3>　　同时，在时间管理的学问中，专家们也提出，时间管理的关键其实是对习惯的管理。</FONT><SPAN lang=EN-US><BR></SPAN><FONT size=3>　　可以想象，当你制订了工作计划，却发现自己的老毛病<SPAN lang=EN-US>———</SPAN>拖延、无法专注或犹豫不决又犯了，于是，你又只能对着一大堆事望而兴叹了<SPAN lang=EN-US>……</SPAN>所以，如果我们不改变自己的行为习惯，那么所有的时间管理技巧都只是纸上谈兵。</FONT><SPAN lang=EN-US><BR></SPAN><FONT size=3>　　明确目标，什么是领导？世界级企业管理大师班尼士下了个定义：<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>创造一个令下属追求的前景和目标，将它转化为大家的行为，并完成或达到所追求的前景和目标。<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>企业领导者们知道，要使员工能奉献于企业共同的远景，就必须使目标深植于每一个员工的心中，必须和每个员工信守的价值观相一致；否则，不可能激发这种热情。</FONT><SPAN lang=EN-US><BR></SPAN><FONT size=3>　　二、有能力，无魅力</FONT><FONT size=3><SPAN lang=EN-US> <BR></SPAN>　　随着年龄的增长，人们更喜欢和有一定能力且平易近人的人交往，而不是那些脑瓜聪明却不可一世的人。有一位绝顶聪明的管理咨询师，他因为不擅长人际交往而一再失败，对此他还牢骚满腹：<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>请根据我的成绩来评判我，别在意我的态度。我可不是那些马屁精。<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>他不明白，魅力是使人保持平和，而非教人溜须拍马。以他的能力和资质完全可以登上成功之舟，可是他却失之交臂。</FONT><SPAN lang=EN-US><BR></SPAN><FONT size=3>　　而有些人却宁愿当老好人，这也不是管理的好习惯。如果你总是为了取悦他人而唯唯诺诺，最后你反而会失去人们的尊敬。当你失去他人的尊敬后，要想重新获得就很难。有位猎头公司管理人经常对应聘者说<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>不<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>，因为人们对拒绝的反应，最能表现出他们是否具有领导才能。</FONT><SPAN lang=EN-US><BR></SPAN><FONT size=3>　　同时也要懂得做人。会做人，别人喜欢你，愿意和你合作，才容易成事。怎么让别人喜欢自己呢？好的企业领导者都习惯于能真诚地欣赏他人的优点，对人诚实、正直、公正、和善和宽容，对其他人的生活、工作表示深切的关心与兴趣。</FONT><SPAN lang=EN-US><BR></SPAN><FONT size=3>　　台湾著名企业家张忠谋在黑金横行的社会大环境下依然从来不走后门、不走政商关系，更拒绝钻法律漏洞，赢得企业界和民众的极大尊重，官员也因此从来不敢故意刁难他的企业。</FONT><SPAN lang=EN-US><BR></SPAN><FONT size=3>　　具有高度的自制力也是一种美德。热忱是促使你采取行动的重要原动力，而自制力则是指引你行动方向的平衡轮。在管理活动实践中，一个有能力管好别人的人不一定是一个好的领导者，只有那些有能力管好自己的人才能成功。</FONT><SPAN lang=EN-US><BR></SPAN><FONT size=3>　　深圳万科总裁王石<SPAN lang=EN-US>1992</SPAN>年时针对一些房地产开发商低于<SPAN lang=EN-US>40%</SPAN>的利润不做的暴利心态，提出万科<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>高于<SPAN lang=EN-US>25%</SPAN>的利润不做<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>的口号，如今万科还健康地活着，当年众多追逐暴利的企业则大部分已死掉。</FONT><SPAN lang=EN-US><BR><BR></SPAN><FONT size=3>　　三、独揽所有事务</FONT><FONT size=3><SPAN lang=EN-US> <BR></SPAN>　　许多经理人往往为了提高效率，不敢放心自己的下属去做一些重要乃至核心的事，喜欢亲历亲为。有时候因为时间紧迫感，管理者的工作压力很大，怕耽误时间，而不敢把工作交给下属去做。　　<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></FONT></SPAN></P> <P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 24pt; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><SPAN style="COLOR: #333333; FONT-FAMILY: 宋体; mso-bidi-font-size: 10.5pt; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"><FONT size=3>但是，所有事务都亲历亲为的后果可能反而降低了工作效率，因为人的精力都是有限的，我们不可能一个人做所有的事。所以，作为一个企业领导必须学会把权力授予适当的人。授权的真正手段是要能够给人以责任、赋予权力，并要保证有一个良好的报告反馈系统。</FONT><SPAN lang=EN-US><BR><FONT size=3>&nbsp;</FONT></SPAN><FONT size=3>　　最成功的领导者是那些把工作授权给别人去做的人，是把下属培养为领导者的人，是把领导者变为变革者的人。联想集团董事长柳传志培养了两大少帅：杨元庆和郭为，使集团的事业后继有人、基业长青。</FONT><SPAN lang=EN-US><BR></SPAN><FONT size=3>　　美国前总统里根是一个出名的放任主义者，他只关注最重要的事情，将其他事情交给手下得力的人去负责，自己因此可以经常去打球、度假，但并不妨碍他成为美国历史上最伟大的总统之一。<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></FONT></SPAN></P> <P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 24pt; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><SPAN style="COLOR: #333333; FONT-FAMILY: 宋体; mso-bidi-font-size: 10.5pt; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"><FONT size=3>当然，我们也许不用像总统般伟大，但越细微的事越需要经理人统筹地安排下属的搭配和合作，这样才能事半功倍，也可以锻炼下属的能力。</FONT><FONT size=3><SPAN lang=EN-US> <BR></SPAN>　　相信每个人都有专长，必须使别人感到他们自己很重要。一个主管怎样才能使人们感到自己重要<SPAN lang=EN-US>?</SPAN>首先是倾听他们的意见，让他们知道你尊重他们的想法，让他们发表自己的见解；其次是既要人们承担责任，又要向他们授权，不授权会毁掉人们的自尊心；最后应该用语言和行动明确地告诉人们：你赞赏他们。</FONT><SPAN lang=EN-US><FONT size=3> <BR></FONT></SPAN></SPAN><SPAN style="COLOR: black; FONT-FAMILY: 宋体; mso-bidi-font-size: 10.5pt; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"><FONT size=3>　　</FONT></SPAN><B style="mso-bidi-font-weight: normal"><SPAN style="FONT-SIZE: 14pt; COLOR: black; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"><FONT face=黑体 size=5>四、别给中层成长拖后腿</FONT></SPAN></B><SPAN lang=EN-US style="COLOR: #333333; FONT-FAMILY: 宋体; mso-bidi-font-size: 10.5pt; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"><FONT face=黑体 size=5> <BR></FONT></SPAN><SPAN style="COLOR: #333333; FONT-FAMILY: 宋体; mso-bidi-font-size: 10.5pt; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"><FONT size=3>　　(这是来自李政权新书《<A href="http://lizhengquan.blog.sohu.com/action/m_list-ebi_bb93173792-c_1936832/entry/"><STRONG><FONT size=5>检修－管理者自我提升的必修课</FONT></STRONG></A>》的内容)</FONT></SPAN></P> <P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 24pt; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left><SPAN style="COLOR: #333333; FONT-FAMILY: 宋体; mso-bidi-font-size: 10.5pt; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"><FONT size=3>你认识到了放权的好处，但是，在放权之后你却不去维护中层权威，难以使他们成长为具有威信和执行能力的管理者；或者是缺乏监管过于放任中层，使他们成为无法按你设定方向和速度奔跑的脱缰野马。</FONT><FONT size=3><SPAN lang=EN-US> <BR></SPAN>　　有这样两个老总。一个对他的中层一边说着：<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>今后这样的事情你做主就行了，不用来请示我。<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>而另一边，却经常无论过失大小，当着中层下属的面将中层狠狠批得不敢抬头，还默许和接受一些希望出位的中层下属向自己越级汇报，乃至给他们经常安排单独的事务。如此情况下，被架空权威的中层形同虚设，行事近乎小心翼翼、畏首畏尾，因为怕部属的不同意见招来越级汇报和老总过问，甚至不敢亮着嗓子向自己的部属下达命令和检查工作成果。他们能成长起来吗？</FONT><SPAN lang=EN-US><BR></SPAN><FONT size=3>　　第二个老总不但不是想法或事实上的虚假授权者，他甚至还对中层达到了惊人的信任程度。如除非是约见一些重要的客户、批复计划与报表等等之外，他每天都很少在办公室出现，更多的时候都是通过电话遥控。于是常常出现一些中层出外办私事、一些中层聚众打牌将办公室当茶馆的情况，而对细节疏于维护和清理，对下属疏于管理，以至下属的手头工作一拖再拖，经常为交差谎报军情，使企业处在极大的松散和危险当中。可以试想，有这种变质、放任的信任在头上罩着，中层们能在缺少了约束和专注细节的压力之中得到提高吗？</FONT><FONT size=3><SPAN lang=EN-US> <BR></SPAN>　　五、不善于沟通</FONT><FONT size=3><SPAN lang=EN-US> <BR></SPAN>　　经理人作为领导者，往往在无形之中，认为树立威信就需要与被领导者之间制造关系，让下属对自己有了敬畏。但是，这并不是真正有效的<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>关系管理<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>。</FONT><SPAN lang=EN-US><BR></SPAN><FONT size=3>　　一个好的企业领导者习惯于架构关系。他们知道，关系已成为人际中个人成长、企业成事的重要条件与资源。关系就如同网络，构架起人与人、群体与群体、企业与客户、企业与企业之间的互动。为了企业的发展，任何一个领导者都缺少不了<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>关系管理<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>。西方国家的大企业常常邀请其他大企业的管理者加入自己的董事会，不仅拓宽了眼界，而且在经营管理中会得到意想不到的助力。</FONT><SPAN lang=EN-US><BR></SPAN><FONT size=3>　　领导者与被领导者之间的有效沟通，是管理艺术的精髓。比较完美的企业领导者习惯用约<SPAN lang=EN-US>70%</SPAN>的时间与他人沟通，剩下<SPAN lang=EN-US>30%</SPAN>左右的时间用于分析问题和处理相关事务。他们通过广泛的沟通使员工成为一个公司事务的全面参与者。</FONT><FONT size=3><SPAN lang=EN-US> <BR></SPAN>　　把听意见当作头等重要的大事来抓，掌握听意见的艺术，聪敏的管理者是多听少说的人。</FONT><SPAN lang=EN-US><BR></SPAN><FONT size=3>　　比如，在处理问题时不要拖延。经理人得悉问题后，应先冷静下来然后直接告诉员工问题所在。快速处理纪律问题是很重要的。你不告诉他问题所在，他会视为理所当然，很多管理人员都不直接与员工沟通，这是不行的。</FONT><FONT size=3><SPAN lang=EN-US> <BR></SPAN>　　尽量不要用电话处理问题，请安排时间，与你的员工面对面地讨论问题，让他知道你是十分重视的，你会发现花这些时间是十分值得的。</FONT><SPAN lang=EN-US><BR></SPAN><FONT size=3>　　在研究大量成功企业领导者的案例后，我们发现，这些最优秀的企业领导人知道自己需要什么，并能尽全部的努力去达到自己的目标，他们懂得做人、善于决策、充满热忱、持续创新、架构关系、激励团队以及赢得拥戴<SPAN lang=EN-US>……</SPAN>最成功的企业家所共同具有的良好习惯和素质，使得这些企业领导人能够脱颖而出。</FONT><FONT size=3><SPAN lang=EN-US> <BR></SPAN>　　六、杂乱无章的工作环境</FONT><FONT size=3><SPAN lang=EN-US> <BR></SPAN>　　建立一个较佳的工作秩序，增加单位时间的使用效率，合理组织工作，这既是最容易的事，也是最困难的事。工作无序，没有条理，在一切都是乱糟糟的工作环境中东翻西找，这无疑意味着你的精力和时间都被毫无价值地浪费了。任何坐在办公桌前的人最需要的是，想出某种办法来及时提醒自己一天中要办的事项。把最优先的待办文件留在你的桌子上，目的是提醒你不要忽视它们。</FONT><SPAN lang=EN-US><BR></SPAN><FONT size=3>　　办公桌面是否整洁，是工作条理化的一个重要方面。我们甚至可以说，杂乱无章的工作方式是一种恶习。有些人却把杂乱看作了一种工作方式，他们也许认为在这种随意的工作环境中，他们的心情会更放松，那些重要的东西总会在大堆的文件中浮现出来的。一位西方的老牌管理者对办公桌上堆积如山的东西提出了精辟的解释：<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>这是因为我们不想忘记所有的东西。我们把想记住的东西放到办公桌上一堆资料的顶部，这样就可以看到它们。</FONT><FONT size=3><SPAN lang=EN-US>”<BR></SPAN>　　如果你的办公桌上经常物品、文件堆积如山，你就要花时间来整理一下了，这个时候花上半个到一个小时是值得的。</FONT><FONT size=3><SPAN lang=EN-US> <BR></SPAN>　　不要把一些小东西<SPAN lang=EN-US>———</SPAN>全家福照片、纪念品、镇纸、钟表、温度计，以及其他东西过多地放在办公桌上，这样它们就不会占据你有用的空间和分散你的注意力了。你一定要坚持做这些工作：每天下班离开办公室之前，把办公桌完全清理好，或至少整理一下，而且每天按一定的标准进行清理，这样会使第二天有一个好的开始。</FONT><SPAN lang=EN-US><BR></SPAN><FONT size=3>　　美国管理学者蓝斯登说过，我赞美彻底和有条理的工作方式<SPAN lang=EN-US>……</SPAN>看看彻底和有条理经理人的工作方式，他桌上的公文已减到最少程度，因为他知道一次只能处理一件公文。当你问他目前某件事时，他立刻可从公文柜中找出。当你问起某件已完成的事时，他一眨眼就能想到放在何处。当交给他一份备忘录或计划方案时，他会插入适当的卷宗内，或放入某一档案柜。</FONT><SPAN lang=EN-US><BR></SPAN><FONT size=3>　　七、用人不当</FONT><FONT size=3><SPAN lang=EN-US> <BR></SPAN>　　用人，是经理人们永恒的管理话题，因此我们不得不再次重申用人的重要性。有些经理人往往是根据自己的所谓经验或喜好来决定用谁。这样的人并不一定就是适合工作或岗位的最佳人选，而用人不当所造成的后果却不能在短时间内就可以弥补。</FONT><SPAN lang=EN-US><BR></SPAN><FONT size=3>　　一家五金连锁店的<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>好人<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>老板聘用了一名他认为<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>强硬<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>的首席运营官。老板最大的错误在于，把顽固不化与坚持原则混为一谈。最后，老板被迫解雇了这名运营官，但此时好几名高级职员已经离开企业。世界上确实存在着坏人。假如你给了他们发挥的机会，最后吃亏的只能是你自己。</FONT><SPAN lang=EN-US><BR></SPAN><FONT size=3>　　企业最好的资产是人，企业领导者的美德在于挑选好的合作伙伴。选一个适合的人，比选一个优秀的人来得重要。除了专业所必备的素质之外，他们找人要看<SPAN lang=EN-US>3</SPAN>种东西：一是必须精力充沛。有精神、有气派，这样的人可以走长途，可以感染人，适应变动。二是要正直。考虑个人利益的同时，能够考虑到公司的利益。三是要有智慧和胆识，有进行思考的能力和魄力。</FONT><SPAN lang=EN-US><BR></SPAN><FONT size=3>　　组织起一个优秀的团队，是一件非常艰难和重要的事情。激发起他们的热情，挖掘出每一位团队成员的聪明与潜力，并将他们协调起来，是成功的领导者必须具备的一种能力。一个企业领导人必须是一个能激发起员工动力的人。</FONT><FONT size=3><SPAN lang=EN-US> <BR></SPAN>　　八、不轻易承认错误</FONT><SPAN lang=EN-US><BR></SPAN><FONT size=3>　　经理人也是凡人，不可能不犯错。我们不怕犯错，不怕认错，怕的是认错不当而错上加错。当你错了，就要迅速而坦诚地承认。戴尔在<SPAN lang=EN-US>2001</SPAN>年就曾对手下<SPAN lang=EN-US>20</SPAN>名高级经理认错：承认自己过于腼腆，有时显得冷淡、难于接近，承诺将和他们建立更紧密的联系。大家对<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>极度内向<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>的戴尔公开反省非常震惊<SPAN lang=EN-US>———</SPAN>如果戴尔为了公司都可以改变自己，其他人有什么理由不效仿呢</FONT><FONT size=3><SPAN lang=EN-US>? <BR></SPAN>　　戴尔不是心血来潮，事情的起因是调查发现戴尔公司半数员工想跳槽。随后的内部访谈表明：下属认为戴尔不近人情、感情疏远，对他没有强烈的忠诚感。戴尔以员工为镜，照出都是腼腆惹的祸。腼腆是错误吗？戴尔的回答是：<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>如果员工说是，那就是。认错要认员工眼中的错。不是认自己脑中的错。</FONT><FONT size=3><SPAN lang=EN-US>”<BR></SPAN>　　当然，认错要选择合适的时机、对象和方式，不是怎么方便怎么来。一般来说越快认错越好。戴尔知道结果后一周之内当众认错。至于对象，原则是伤害了什么人就向什么人认错。认错要用最能传递真诚的方式，不是用你最喜欢的方式。　　</FONT></SPAN><SPAN lang=EN-US style="COLOR: #101070; FONT-FAMILY: 宋体; mso-bidi-font-size: 10.5pt; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体"><o:p></o:p></SPAN></P> <P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; mso-char-indent-count: 2.0"><SPAN style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-bidi-font-size: 10.5pt; mso-font-kerning: 0pt"><FONT size=3>戴尔的经验值得借鉴。很多时候，这种技巧不仅能产生惊人的效果，而且在任何情况下，都比为自己争辩有用得多。<SPAN lang=EN-US><o:p></o:p></SPAN></FONT></SPAN></P><SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-bidi-font-family: 'Times New Roman'; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA"><SPAN style="mso-spacerun: yes">&nbsp;</SPAN></SPAN><SPAN style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-bidi-font-family: 'Times New Roman'; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA">　　九、因循过去行之有效的套路<SPAN lang=EN-US> <BR></SPAN>　　在一项堪称经典的实验中，研究人员询问受测者，假设他们得到一笔遗产准备如何处理？在受测者中，无论得到数百万低风险、低报酬率的债券，还是高风险的股票，大部份人都选择让这些债券或股票继续放着。左右受测者分配遗产的因素，是原来的分配方式，而非风险偏好。大多数人情愿保持现状，原因之一可能是想要避免损失，人们关心潜在的损失风险，更甚于利得。　　赠与效应<SPAN lang=EN-US>(endowmenteffect)</SPAN>是人类另一个类似的倾向，系指人类强烈期望守住已拥有的东西。这种已拥有特定事物的事实，使得该事物拥有者更有价值。<SPAN lang=EN-US><BR></SPAN>　　而这些都有可能让人们制定出差劲的策略。保持现状倾向也让公司难以重新分配资产。<SPAN lang=EN-US><BR></SPAN>　　策略制定者面临的挑战，是如何分辨现状是真正正确的选择，还是只是让自己觉得更安全的一种心理倾向。为作出正确抉择，策略制定者可采取两种方法：<SPAN lang=EN-US>1</SPAN>、彻底检视投资组合内容，再作出决定。视所有事业为<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>可出售的<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>，再决定总公司能否胜任母公司角色的课题。亦即，母公司能否从每一个分支机构汲取最大价值？不要视事业分割为一种失败作为，视事业分割为重整投资组合的健康做法。　　推动改革之前所作的风险分析，保持现状的决定也要接受同样的风险分析。大多数策略制定者善于确认新策略的风险，却不长于找出不作改革的风险。<SPAN lang=EN-US> <BR></SPAN>　　十、透支健康<SPAN lang=EN-US> <BR></SPAN>　　经理人在工作之时，为了成功，往往不顾自己的身体及健康，认为事业才是一个人最重要的支柱。许多立志要成功但最后壮志难酬的企业领导人，往往是因为不能战胜一个最大的敌人，这个敌人就是自己不健康的身体。<SPAN lang=EN-US><BR></SPAN>　　均瑶集团的王均瑶英年早逝，丢下曾经的理想与一手打下的江山，虽然他的成就有目共睹，但他的早逝却令人扼腕叹息。均瑶事件后，许多经理人也意识到，如果没有健康的身体，一切到最后只是一句空话。<SPAN lang=EN-US> <BR></SPAN>　　美国管理界流行着一个观点：不会管理自己身体的人亦无资格管理他人，不会经营自己健康的人就不会经营自己的事业。</SPAN></DIV>]]> 星期三, 03 一月 2007 19:24:16 GMT http://blog.china.com:80/u/061227/23151/200701/119531.html 2007-01-03T19:24:16Z http://blog.china.com:80/u/061227/23151/200612/114437.html <![CDATA[ <DIV> <P align=center><STRONG>&nbsp;</STRONG><A title=李政权－地产 href="http://lizhengquan1.blog.sohu.com/" target=_blank><FONT size=3><STRONG>李政权</STRONG></FONT></A><STRONG><FONT size=3>：</FONT><FONT size=3>偷税成正常 中国就不正常</FONT></STRONG></P> <P align=left><I>近日，财政部发布的第十二号会计信息质量检查公告，受到了许多人的关注。其中，比较引人注目的是：在</I><I>财政部２００５年组织检查的３９家房地产开发商中，查出资产不实９３亿元，收入不实８４亿元，利润不实３３亿元。与此相对应的是，３９家房地产企业帐面销售利润率平均仅为１２．２２％，而实际利润率却高达２６．７９％。</I></P> <P align=left>某些人在得知这则公告的时候，可能会觉得被打了耳光。因为就在前段时间，还有人拿百分之十二点几的所谓行业平均利润率说事，反驳所谓的地产暴利说。</P> <P align=left>不过，这并非本博文所关注的重点。重点是，当你和人说起公告信息的时候，几乎所有的人都会做出“哪家企业不偷税，哪家开发商不偷税”的反应。</P> <P align=left>在这种反应的背后的潜台词又是什么呢？当人们认为没有一家企业公民不偷税的时候，换个角度讲，大家就认为偷税是一家很正常的事情。现在的企业所有者、经营管理者及创业者、即将及其在未来创业的人，都可能想着偷税，或者是如何将偷税向合理避税上靠。</P> <P align=left>当众多的人都在为个人所得税计较的时候，都在寻找那些大企业或有所谓背景及关系的企业，与自己在税收事宜上不同境遇的时候，都在想税务部门某些人的嘴脸或想到又到送礼时间的时候……并联想到那些大企业，尤其是那些身处利润相对丰厚的行业的大企业，那些身处各种大小的富豪榜的富豪，竟然鲜在纳税榜上见到，就可能加重对现行税收政策的逆抗意识或者是有人所讲的“劫贫济富”的认识，增加大家自动自发如实申、纳税的难度。</P> <P align=left>这确实是一件牵涉到太多因素的复杂事。或许，类似“和谐社会、愉快纳税”，就应该是我们的相关部门考虑的大事。</P> <P>(浏览李政权先生新书信息：<A href="http://lizhengquan.blog.sohu.com/action/m_list-ebi_bb93173792-c_1936832/entry/"><STRONG><FONT size=5>检修－管理者自我提升的必修课</FONT></STRONG></A>)&nbsp;。</P></DIV>]]> 星期六, 30 十二月 2006 04:25:29 GMT http://blog.china.com:80/u/061227/23151/200612/114437.html 2006-12-30T04:25:29Z http://blog.china.com:80/u/061227/23151/200612/114435.html <![CDATA[ <DIV> <DIV align=center><A title=李政权－地产 href="http://lizhengquan1.blog.sohu.com/" target=_blank><FONT color=#96b0af size=3>李政权</FONT></A><FONT size=3><STRONG>：90平米新政下的别墅是啥样</STRONG></FONT> <BR></DIV> <DIV align=left>自从90平米以下的房子要占到70%的新政出台以后，有关开发商的应对之策，林林总总。 <BR>就别墅开发商而言，有的搞四合院风情——建几栋90平米的小别墅，围合成四合院；有的搞90平米的弹性空间——偌大的入户花园，客户一围起来，房子就变成老一百七、八十平米；有的借鉴多层、小高层的做法——两套联排打通就成大别墅；还有的…… <BR>不由得想起最近碰到的一个开发商。他在某市离市中心近40分钟车程的地方盘下了一块地，一块有山有水的别墅用地好所在。但是，最近却在报规划上碰到了不少麻烦。 <BR>以前他设想的是0.4容积率，现在政府却要他做到0.8。0.8啊！旁边只有两个楼盘，但也都是竞争楼盘。它们的容积率在0.4左右，一个的均价只能卖4200，另一个品质比较高的项目，均价也仅在6800，而且，在销售周期上一个卖了四年，另一个也卖了两年，销售率都不理想。这要真的把容积率做到0.8，怎么去和这两个对手竞争啊？价格又才卖到多少啊？ <BR>最后在不得已的情况下，他准备拿出四、五十亩地来盖小高层，以此把容积率做到符合要求。但这样一做，问题又来了——在离城几十公里远，连公交车都没有的荒郊野外盖小户型的小高层，卖给谁呀？ <BR>事实上，这种困局，不仅是这家开发商在经历，许多做别墅项目的开发商都在面对。这，应证了这么几个道理：一是政策得到执行，都是有效的；二是政策的对立面通常都是对策；三是政策既然带个“政”字，就难免会在市场的“市”字上弱一点；四是，你现在抢得的“宝贝”，未来却可能变成烫手的山芋。 <BR>无聊的道理！ </DIV> <DIV class=clear align=center>(浏览李政权先生新书信息：<A href="http://lizhengquan.blog.sohu.com/action/m_list-ebi_bb93173792-c_1936832/entry/"><STRONG><FONT color=#666666 size=4>检修－管理者自我提升的必修课</FONT></STRONG></A>)</DIV></DIV>]]> 星期六, 30 十二月 2006 04:24:35 GMT http://blog.china.com:80/u/061227/23151/200612/114435.html 2006-12-30T04:24:35Z http://blog.china.com:80/u/061227/23151/200612/114428.html <![CDATA[ <DIV align=center><STRONG><A title=李政权－地产 href="http://lizhengquan1.blog.sohu.com/" target=_blank><STRONG><FONT size=3>李政权</FONT></STRONG></A><FONT size=3><STRONG>：做个事前诸葛亮　小不点战倒大块头</STRONG></FONT></STRONG> </DIV> <DIV align=left><BR>在一些电影、电视里面，我们偶尔会看到一些身单力薄的“小不点”，骑在巨人的头上打倒大块头的好戏。在企业的世界当中，也能看到这样的精彩好戏——我们曾经做过的一个房地产案例，之所以会让上海、北京等地的众多同行模仿和跟随我们，主要就在于我们上演了这么一场借势借力强大的对手，并将对手打得狼狈不堪的好戏。其中，清楚地预见了自己的对手，并在这个基础上做出正确的战略战术准备，功不可没。 </DIV> <DIV align=left><BR>我们当时运做的这个房地产项目是个只有202套房子的小楼盘，最开始的处境比较糟糕，销售抗性也很大。原因何在？该项目上市销售的时节是在三月份，关心房地产的朋友应该知道，这个时节的房地产市场是相对清淡的。同样有影响的是，当时的整个房地产市场都比较低迷，成交量很低，许多项目都在以折扣、赠送物管费等方式，或明或暗的打着价格战。 </DIV> <DIV align=left><BR>更为要命的是，这个项目从诞生之日起，一墙之隔就侧卧着一只大老虎——某上市公司推出的占地20公顷的名盘“国际花园”，该项目上市不到一年时间，就投入了超过600万元的广告费，硬生生砸出了一个响当当的品牌，并一直处于持续的大手笔投入中。与此同时的是，我们的项目和它相比，无论是在社区规模、容积率、绿化率、景观，还是内部功能设施配套、楼间距等等方面，几乎样样都让人灰心丧气。 </DIV> <DIV align=left><BR>当然，我们也有三样东西是这个强敌所没有的，一是我们的主力户型是从75-128㎡的紧凑实用性户型，而这样的户型却是对手准备在下一期工程中推出的；二是，均价比它低了50元/㎡；三是勉强还可以讲一讲的不到3000㎡的榕树主题公园。 </DIV> <DIV align=left><BR>我们应该怎么办呢？有首革命歌曲不是这样唱的吗？“没有枪没有炮，敌人给我们造”，对，我们就无势借势，无力借力。 </DIV> <DIV align=left><BR>对手投入巨资打造出来的“国际花园”大品牌，不是注不了册吗？那我们就叫“国际花园·榕苑”，为此，我们前期的营销沟通主题甚至就直接确定为了“同样的名字，同样的可爱”；从售楼部置业顾问的销售说辞到楼书等销售道具，从报纸广告到现场包装等等，我们的一系列营销措施都聚焦围绕借力借势做文章。并期待着“国际花园”方面做出反应。这在我们看来，对手的反应越大就越对我们有利，因为如果是这样的话，我们的低成本强势营销之路就走成功了。 </DIV> <DIV align=left><BR>事实上，又有谁会甘心为他人做嫁衣呢？何况这还是一个对手！“国际花园”方面将肯定并不得不有所反应的。可是，它又会做出怎样的反应呢？ </DIV> <DIV align=left><BR>经过分析，我们认为：我们的借势行为直接摘取了对手巨资打造出的“国际花园”品牌的果实，让一个新生的房地产项目一面市就站进了知名大盘的行列。这为我们省去了一大笔营销推广费用。 </DIV> <DIV align=left><BR>我们的借势行为也难免不使消费者产生混淆认识——认为我们就是大盘“国际花园”其中的某一期工程，楼盘品质自也不低，而与此相对应的是，我们现在的主力户型，正是“国际花园”准备在下一期推出的工程，这显然会对国际花园现在及未来的客户形成严重分流。 </DIV> <DIV align=left><BR>“国际花园”将会使出什么样的招式？舍身处地的设想，换位的思考，如果我们是“国际花园”的开发商，最可能采取的措施就是：一方面通过媒体，尤其是报纸上的软性新闻来澄清来“辟谣”，并通过强调绿化、景观、楼间距等来说明其品质是我们所无法相比的，这是我们看得见的；另一方面是我们难以直接看见的——通过置业顾问的销售说辞来打击我们，其中还可能出现一些诋毁、贬低的言辞；再一方面，对手可能会预告市场，提前推出以紧凑实用型户型为主的下一期工程。 </DIV> <DIV align=left><BR>针对我们所模拟出的对手反应，为此，我们提前就以上几方面做好了应对的准备： </DIV> <DIV align=left><BR>一、针对对手的所谓“辟谣”及区隔性打击，我们提前炮制出了一批不同主题的报纸软文。 </DIV> <DIV align=left><BR>比如，假如对手通过绿化、景观等等，讲我们项目的生活品质是无法与其相比的，我们就说“羊毛出在羊身上”，绿化之类的东西达到一定的程度合适就行了，大家不能为造价多30块钱的绿化多化50块钱去购买，而且这将可能增加物业管理费用，房子或许是一锤子买卖，但几十年下来多出的物管费可是躲不掉的。 </DIV> <DIV align=left><BR>二、针对我们看不见的东西，我们也做了几手的准备。 </DIV> <DIV align=left><BR>其一，派员不定期伪装成买房的客户，到对方的售楼盘踩盘摸底；其二，发动关系好的媒体记者做“间谍”，试探对方的管理层意见；其三，我们不说对方坏话，要传达共同打造“国际花园”大品牌、大家共生共荣的概念。但是，如果对手出现了诋毁我们的言辞，我们也会统一诸如此类的销售说辞：“国际花园这么重视我们，说明我们项目的性价比不仅客户认可，连对手都认可，不然，它这么重视我们干什么？”。 </DIV> <DIV align=left><BR>三、针对“国际花园”方面可能提前预热与我们在户型上构成直接竞争的下一期工程，我们也准备了通过提高成交率，营造始终旺销的销售氛围，突出准现房等措施延长热销周期，加快销售进度。 </DIV> <DIV align=left><BR>事实上，我们提前做好的充足准备帮了我们的大忙。因为，在我们的第一期报纸广告、第一篇报纸软文刊发出去之后的一个礼拜之内，“国际花园”方面就相继以名为《国际花园花开两枝？》、《此“国际”非彼“国际”》的软文，发动了反攻的战役。 </DIV> <DIV align=left><BR>但是，所有的这一切都在我们的掌握之中，都在我们的预料之中。我们就根据事先做好的准备始终掌握着主动权，一步步的引导着“国际花园”方面投入更大的精力来和我们打“口水仗”。大家知道这场你来我往的战役，在媒体上持续了多长的时间吗？整整两个月时间！ </DIV> <DIV align=left><BR>就在这两个月当中，国际花园·榕苑以低成本的软性新闻为主要载体，从零知名楼盘变成了知名楼盘，更重要的是取得了非常好的销售成绩。 <BR>这个案例能给我们带来什么样的启示呢？要想预见我们的对手，有这么几点非常重要。 </DIV> <DIV align=left><BR>其一，清楚对手的处境。 <BR>什么处境？可能是现金流上的、是销售指标上的、是赢利预期上的、是市场份额目标上的，也可能是和渠道商纠纷上的、是销售队伍上的、是库存压力上的、是消费者信任危机上的。 <BR>其二，把自己当作对手，设身处地的换位思考。 <BR>清楚了对手的处境，就把自己当作对手，换位思考如果自己是对手，面临特定环境下的竞争攻势，将会做出怎样的战略战术决策。 <BR>其三，模拟出对手的反应。 <BR>只有摸准对手要出什么招，弄清楚是威胁还是机会，你才能做出正确的准备。 <BR>其四，构建可靠的信息源，掌握对手的动向。 <BR>信息是需要搜捕和查探的，竞争也是动态的，这将决定你应对动作的精准性、调整自己措施的及时性。 <BR>其五，制定出应对的措施。 <BR>前面所有的准备，都是为了让自己提前做好对抗强敌的措施，掌握主动，提高营销战的胜算。 <BR>道通理同！或许你做的是食品、饮料、药品、保健品……，而非房地产，但你仍然可以从咱们在前面所探讨的内容中，得到相应的启示（李政权）。未完． <BR>(浏览李政权先生新书信息：<A href="http://lizhengquan.blog.sohu.com/action/m_list-ebi_bb93173792-c_1936832/entry/"><STRONG><FONT size=4>检修－管理者自我提升的必修课</FONT></STRONG></A>) </DIV>]]> 星期六, 30 十二月 2006 04:22:23 GMT http://blog.china.com:80/u/061227/23151/200612/114428.html 2006-12-30T04:22:23Z http://blog.china.com:80/u/061227/23151/200612/111146.html <![CDATA[ <DIV> <P align=center><SPAN style="FONT-SIZE: 26pt; COLOR: black; FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: 'Times New Roman'; mso-hansi-font-family: 'Times New Roman'"><SPAN><A title=李政权 href="http://bloghoo.sports.sohu.com/b1002652.html"><FONT color=#0000ff size=3><STRONG>李政权</STRONG></FONT></A><FONT color=#0000ff size=3><STRONG>:</STRONG></FONT></SPAN></SPAN><FONT size=3><STRONG>杉杉变革　如何变掉了市场第一</STRONG></FONT></P> <P align=center>杉杉的第二次渠道变革</P> <P align=left>（摘自<A title=《成就优势渠道》 href="http://www.dangdang.com/product/9059/9059410.shtml" target=_blank>《成就优势渠道》</A>）从1993年到1999年，杉杉西服曾连续七年位居市场占有率的第一，市场份额数据在最高时曾经达到了37%。但在1999年的那次渠道改制之后，杉杉落在了同城对手雅戈尔的后面，屈居第二。而据中华全国商业信息中心的最新数据显示，杉杉的市场占有率尽管还处在第二位，但份额已经下降到了5.57%。</P> <P align=left>为什么杉杉的渠道变革会变掉第一呢？</P> <P align=left>那一次渠道变革，实际上是一场渠道瘦身运动：杉杉将自己的重心放在了产业链中的品牌开发、设计和推广等高附加值部分，通过将服装厂的管理权交给别人；将原分公司全部撤消并将它们转变成特许加盟商，及其通过主加盟商来分区域管理和发展次加盟商等等办法，减少了浪费，控制了老大难问题——库存，缩小了渠道管理的半径及其减轻了管理的压力。仅仅拿渠道环节的工作人员来讲，当初超过10000人的队伍，在变革后缩减到只有了20多人。</P> <P align=left>这些方面的成绩是斐然的，但另外一些问题的出现，却直接将杉杉从市场第一的宝座上拉了下来。</P> <P align=left>一、对渠道及市场的控制能力减弱：比如为了不让货品滞留在仓库里贬值，销售不好，加盟商往往就会不理会杉杉而自行打折，有的加盟商干脆就将杉杉、雅戈尔陈列在铺子对着卖。</P> <P align=left>二、市场渗透度降低：没有一个加盟商愿意为了一个产品让自己亏损，在这种情况下，加盟商就不会在扣点高、促销多的大卖场，按杉杉的要求开设店中店。</P> <P align=left>三、新品销售影响大：在杉杉的四十几个主加盟商的身后，有一千五百多家次加盟商。采取买断制的主加盟商，为了自己的利益，往往会将滞留在库存中的老货推到下面，少定或者是干脆就不定新品。</P> <P align=left>四、市场信息受阻隔：主加盟商象一堵墙一样挡在了杉杉和次加盟商及其市场之间，下面的加盟商看不到杉杉推出的新品，杉杉也难以了解到市场的真实情况，难以管理终端。</P> <P align=left>五、扶持加盟商，反被加盟商牵制：为了确保终端店面的数量和留住一部分有潜质、有能力的加盟商，杉杉当初做出了借钱给加盟商发展的举动。在约4个亿花出去五年之后，还有约1.8亿的债没有讨回。这让部分销售不好、谈不上守约经营的加盟商有恃无恐，因为他们认为自己揣着杉杉的钱，杉杉难以拿自己怎么样。</P> <P align=left>如此这般的问题,也让杉杉下定决心着手第二次渠道变革。可它这次又是如何变革的呢？</P> <P align=left>一、将以前的主加盟制改为主加盟与单店加盟联合，并将主加盟商改为代理制。</P> <P align=left>二、保留做的比较好的主加盟商，取缔某些素质和业绩差的主加盟商，自设管理公司。</P> <P align=left>三、在北京、上海等重要区域中心开两到三个自营旗舰店，起到样板店，示范店及培训和部分物流作用。</P> <P align=left>&nbsp;</P> <P align=center><B>这次渠道变革值得期待</B><B></B></P> <P align=left>&nbsp;</P> <P align=left>在杉杉所设想的第二次渠道变革中，改为代理制后的主加盟商要具备三个方面的功能：一是经销商，二是加盟店的发展商，三是以区域组织者的身份仍然代表次加盟商判断服装款式，定货买断，杉杉根据其组织的货源数量提供一定比例佣金。</P> <P align=left>在充分发掘、利用主加盟商正面功能之外，杉杉也妄图加强自己对渠道及市场的控制能力：一、重新建立信息渠道，克服原加盟商阻断造成的两边信息不对称；二、市场管理部直接跟单店加盟的终端客户进行直接沟通，售后服务也跟着走；三、尽量在主加盟商中形成竞争机制，做得好的次加盟商有机会取代不好的主加盟商。</P> <P align=left>而对一些劣质主加盟商的取缔，自设管理公司，则是为了扩大加盟的单店方便自己直销直供，与次加盟商形成更直接的联系。旗舰店的设立则是另外一个信号，它表明杉杉可能重归渠道自营，只不过这次是直接建卖场。</P> <P align=left>由上不难看出，杉杉的第二次渠道变革，将会动到许多主加盟商的“奶酪”，比如：向次加盟商压陈货的可能性减少了；杉杉绕过自己与次加盟商建立信息渠道，直接沟通、直接服务，让自己随时处在被取而代之的危险之中。而对劣质主加盟商的取缔，也会让其它主加盟商产生类似“兔死狗烹”、过河撤桥的感觉。基于这些，它们肯定会为杉杉构筑一些阻力。</P> <P align=left>不过，有阻力是正常的。因为，几乎每一次的渠道变革都会因为动到某些人的“奶酪”而充满震荡。只是，有这么几点需要我们注意：</P> <P align=left>其一，要看这次渠道变革能否解决自己目前所面临的主要渠道问题；</P> <P align=left>其二，要看这次渠道变革所带来的破坏性是否能够克服，并具备执行下去的可行性；</P> <P align=left>其三，要看这次渠道变革是否具有一定的前瞻性，而非因为渠道“三天两头”的变化，让整个渠道随时都处在不稳定当中。</P> <P align=left>综合杉杉的第二次渠道变革举措来看，它强化了对市场信息及渠道的控制能力，贴近了市场的末端，应该说，这次渠道变革的积极意义是值得肯定的。再加上次加盟商可后来居上取代不称职的主加盟商，自营专卖店的试水等这些“预埋管线”，也让杉杉这次的渠道变革更值得期待。</P> <P align=left>&nbsp;</P> <P align=center><B>变革背后的问题</B></P> <P align=left>&nbsp;</P> <P align=left>事实上，杉杉肯定也是对本次的“手术刀”怀着很高的预期的。但是，与本次渠道变革相伴随的一些问题，却需要杉杉及其类似的渠道变革者能够清晰的认识，并基于这些认识，做好防范与处理这些问题的预案。否则的话，这样的渠道变革能否成功，便值得怀疑。</P> <P align=left>这些问题又包括哪些呢？</P> <P align=left>一、与单店加盟的终端客户进行直接沟通，售后服务跟着走；渠道成员间竞争机制的建立增加了各种“小报告”出现的可能；自设管理公司这些措施，并不能对市场及渠道信息做到完全的掌控。杉杉要提高自己的信息掌控能力，还需在更多的方面做更多的努力。</P> <P align=left>实际上，信息对称程度的高低在渠道运营中是个相对的概念，在现实的环境之下，我们所能做的就是尽量提高信息的反馈及时度、真实度。因为，再短的管理半径、再扁平的渠道管理层级，都无法做到对信息的完全控制。即使是完全进行渠道自营，自己的销售队伍同样可能因为小团体及其个人的利益，只会向公司汇报公司可以知道的信息。</P> <P align=left>可是，杉杉及其类似的渠道变革者又怎样才能更好的提高信息对称度呢？</P> <P align=left>其一，要及时而真实的掌握市场及渠道信息，就不能单条腿而应该多条腿走路。</P> <P align=left>就杉杉而言，本次的渠道变革已经让它在信息的掌握上，具有了两条腿：一是主次加盟商的主动反馈；二是自己销售管理队伍的反馈。不过，这基本集中在销售这一条线上，对此，杉杉还应该有第三、第四条……腿。比如，售后服务部门直接对总部负责；在公司中让市场企划、督导等部门独立掌握加盟商资料，并与加盟商形成直接沟通的机制。</P> <P align=left>其二，削减单个主加盟商的势力范围，通过在更细更小的范围内发展更多的主加盟商，并直接管理和服务它们，来精耕市场，减少管理失真问题。</P> <P align=left>其三，在众多的制度之外，必须将完善和强力落实信息反馈制度当作重要的工作来抓，加大信息作假及隐瞒的违规成本。</P> <P align=left>其四，在加盟商的的店面运用相关IT技术，直接认知、分析加盟商店面的进销存信息。</P> <P align=left>二、杉杉渠道内竞争机制的引入，有其积极的一面，但负面的东西也不能小视。</P> <P align=left>比如，某位次加盟商为了将主加盟商取而代之，可能拉拢业务管理人员，甚至直接拉他们参股入伙；都想取代主加盟商地位的几家次加盟商之间，也可能因为“打架”而扰乱市场价格体系，互打小报告；次加盟商可能告主加盟商的黑状。所有的这一些，都将可能增加杉杉辨别市场真伪信息的复杂程度，增加控制市场的难度。</P> <P align=left>为此，杉杉要注意几点：</P> <P align=left>其一，要根据单店的销售半径，来有序的发展加盟商及其协助加盟商开店选址，而非求数量不求质量，而非将加盟商的开店选址当作其自家的事不管不问不指导。</P> <P align=left>其二，要加强对销售管理公司及一线销售管理人员的管理，不排除互换销售管理区域等减少腐败的措施。</P> <P align=left>其三，平常，要完善各个主加盟商、次加盟商、单店加盟商的档案更新，掌握其基本动态，而非是出现问题之后，缺乏基本的判断依据，或者是才想着去查证。</P> <P align=left>三、老想着怎么去管理加盟商是个误区，因为我们还要去想怎么服务好加盟商，让加盟商可持续的赚更多的钱，有更大的发展。</P> <P align=left>可以这样讲，对品牌影响力及赢利能力差不多、渠道结构差不多，渠道管控及激励制度、销售执行能力、市场支持条件都大同小异的几个对手而言，对渠道成员服务质量的高低，将会成为决定自己渠道控制能力大小的主要竞争因素，甚至是决定性力量。</P> <P align=left>基于这种认识，再给杉杉几点建议：</P> <P align=left>其一，对渠道成员的服务不仅是销售培训、陈列支持等等，还要在诸如货品采购协助这些方面，为加盟商提供更多的服务。比如根据某加盟商所在区域的服装流行趋势，主次加盟商信息汇总后的进销存历史资料、安全库存等等因素，主动为加盟商提供推荐采购清单。</P> <P align=left>其二，加大对次加盟商的服务力度。比如与上面的内容相呼应，直接掌握次加盟商的库存情况及采购意愿，督促主加盟商在定货买断清单上进行落实与调整，确保有竞争力、有市场的货品能够到达次加盟商的手里，确保一定的市场渗透率。</P> <P align=left>其三，让货“窜”起来。</P> <P align=left>库存服装在卖场与仓库呆得越久，就越贬值。因此我们常常见到服装商为缩短库存周期、减少旧品压仓量，而置厂家政策于不顾，自行疯狂打折回笼资金减少损失；因此如何处理好库存服装，就是杉杉与渠道成员的共同难题。</P> <P align=left>事实上，每个区域市场的畅销品通常是存在一些差异的，比如：一些款式在A市场卖得好，在B市场卖得可能就很差，一些款式在A加盟商处还有一大堆库存，而在B加盟商处却可能已经断货。如此，自己为各区域市场搭座桥，将A市场不好卖的产品组织流向B市场，掌握B加盟商的缺货信息，就近在A加盟商处调货，既能让产品得到一定程度的保值，又能给加盟商做市场的更大信心（摘自李政权先生<A title=《成就优势渠道》 href="http://www.dangdang.com/product/9059/9059410.shtml" target=_blank><FONT face=黑体 size=4>《成就优势渠道》</FONT></A>一书,浏览李政权先生新书信息：<A href="http://lizhengquan.blog.sohu.com/action/m_list-ebi_bb93173792-c_1936832/entry/"><FONT size=4>检修</FONT>－管理者</A>自我提升的必修课）。<A href="http://images.dangdang.com/images/9059410.jpg"><IMG style="DISPLAY: block; MARGIN: 0px auto 10px; TEXT-ALIGN: center" height=210 src="http://images.dangdang.com/images/9059410_b.jpg" width=150 border=0></A></P></DIV>]]> 星期四, 28 十二月 2006 03:41:17 GMT http://blog.china.com:80/u/061227/23151/200612/111146.html 2006-12-28T03:41:17Z http://blog.china.com:80/u/061227/23151/200612/111139.html <![CDATA[ <DIV> <DIV class=item-content> <P align=center><SPAN style="FONT-SIZE: 26pt; COLOR: black; FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: 'Times New Roman'; mso-hansi-font-family: 'Times New Roman'"><SPAN><A title=李政权 href="http://bloghoo.sports.sohu.com/b1002652.html"><FONT color=#0000ff size=3><STRONG>李政权</STRONG></FONT></A><FONT color=#0000ff size=3><STRONG>:</STRONG></FONT></SPAN></SPAN><FONT size=3>为顾客做主　身边的销售场景１&nbsp;</FONT> </P> <P>周五晚上，小婉为了给男朋友小张看条裤子，到九点的时候，她还和男朋友在号称“昆明品牌服装一条街”的青年路上转悠。不过，他们两人现在都有点郁闷。因为，刚刚那家专卖店的营业员不苟言笑，就象防贼一样的紧紧跟在他们的后面，死盯着他们。</P> <P>“进这一家看看” 小婉首先打破了沉默。</P> <P>两人刚一进店，一位笑而不露的小姐就迎了上来“先生，小姐想看些什么？”</P> <P>“我们先随便看看”小张边应道，边和小婉来到牛仔裤的货架边。他的眼睛被一条微喇牛仔裤所吸引，就在他的手刚伸向这个中意之物时，那位小姐不为人所觉的出现在了面前。</P> <P>“先生，真有眼光”营业员将目光从小张的脸上移到了小婉的脸上“这种裤型是今年非常时尚与个性的款式，非常吻合小姐男朋友的气质”。这句话说得小婉与小张对视一笑。</P> <P>营业员麻利的将一条Ｌ型的裤子从货架上取了下来，并同时将目光从小婉移回到小张。</P> <P>“先生请跟我到试衣间试穿一下效果”不等小张回答，营业员就提着裤子径直向试衣间的方向走去。</P> <P>“去试试吧” 小婉不想扫男朋友的兴，她也想看看那条裤子穿上后的效果。</P> <P>“先生，请先进去，我把裤子搭在门上”营业员边拉开试衣间的门，边对小张说道。</P> <P>“先生，裤子就在门上”就在小张淅沥哗啦脱裤子的时候，营业员打完招呼又向正在翻看女式衣服的小婉迎去。</P> <P>“小姐的男朋友出来后，一定会更加帅气” 小婉抬起头对着营业员笑了笑。</P> <P>“小姐，我为您推荐一款衣服”眼看营业员又要拿出一款衣服给自己试，小婉赶紧说道“我目前还不想买衣服”。小婉说完这句话后，竟然觉得有点不好意识。</P> <P>“没关系，您可以试试您今后想买的衣服”营业员笑对着小婉说完后，又向试衣间迈去。这时候，小张刚刚从试衣间出来。</P> <P>“先生果然更帅了”营业员把试衣间的门拉了过来，请小张看看门面穿衣镜上的自己。</P> <P>“你自己觉得怎么样？” 小婉自己也有眼前一亮的感觉，可是她不想太早表露自己的意见。</P> <P>“可以的”小张在镜子前转了一转，自己也觉得挺好。</P> <P>“先生应该很喜欢这条裤子！如果您再配上这件体恤，感觉会更好”营业员不知什么时候提了一件红色的微领体恤过来，并有意无意的看了小婉一眼。</P> <P>最后的结果是，本来只打算买裤子的小婉和小张，被营业员的热情与推介所“陷害”，现在也想连那件体恤一起买。</P> <P>&nbsp;</P> <P>［小结］</P> <P>尽管那位营业员因为小婉和小张没带够钱，在当天晚上最终无功而返。但她是切切实实的打动了小婉和小张，并挖掘出了他们原本没有计划的需求。</P> <P>下面，就让我们据此案例，来总结一些有关终端成交临门一脚的相关东西。</P> <P>1、促销员及其它营业推介人员不仅要掌握充足的产品知识，还要具备为顾客“度身定制”产品的能力。</P> <P>当然，其中的重点是，促销员及其它营业推介人员应该从顾客的言行举止中，分析出客户心底的真实需求。</P> <P>2、要学会为顾客做主。</P> <P>其实，在很多时候，许多顾客在没确定购买某件商品前，他们自己的心里也是模糊不清的。把客户引导到他们真正的需求上来，这才是促销员及其它营业推介人员实现其导购价值的真正重要所在。</P> <P>3、注意拿捏交易环节中的时机。</P> <P>那位营业员能知道小张什么时候从试衣间出来，是基于平常的经验总结上的。企业应该将这些细节上的东西，进行具体的量化，如此有利于终端导购力量工作效率和成功率的提高。</P> <P>4、要有不会使人感到过度和不自然的热情</P> <P>这其中的关键，当在举止自然之上。本案例中的营业员，不等小张回应，就将小张引向试衣间，就为小张拉开试衣间的门并将裤子搭在门上，完全是出于职责和能力自信的本能。这些职责本能的形成和基于此基础上行为的自然发生，就使一些极可能使人觉得过度热情的东西，变得协调和极具杀伤力。</P> <P>5、将交易环节适当提前，有利缩短时间等方面的交易成本，有利促成顾客已经拥有某样东西的心理和提高成功率。而在很多时候，这都是顾客自己都不愿承认的受了“强迫”的使然。</P> <P>营业员为小张取下裤子、拿来体恤或向顾客提请开单，就是这样的道理所在。</P> <P>6、要照顾到购买者和使用者，也要兼顾到关联人物。</P> <P>这里的关联人物可能是顾客身边的意见性人物，也可能是决策性人物。但不论是何种人物，他们都可能影响甚至决策顾客的消费行为。在这个时候，使具体顾客与关联人物互相“施压”，将他们向利于最终成交的方向牵引，就显得非常重要。如本案例中的营业员以“先生应该很喜欢这条裤子！”来“压迫” 小婉。</P> <P>7、善于为顾客需求寻找匹配的东西，为增加顾客的购买力找到好的借口。</P> <P>人要穿裤子自然也要穿衣服，而这些通常都是要讲究搭配的。营业员在小张身上把握住了这一点，在牛仔裤之外，又拿来了一件微领体恤。可见，这实际上是基于顾客的某样现实需求再挖关联需求的举措。下面所提到的一个案例也和此点有关。</P> <P>8、为顾客寻找台阶就是为自己寻找台阶</P> <P>营业员在遭到小婉的拒绝后，所仍然表现出的一种较高职业操守，就是在为自己今后的成交找路子(浏览李政权先生新书信息：<A href="http://lizhengquan.blog.sohu.com/action/m_list-ebi_bb93173792-c_1936832/entry/"><FONT face=黑体 size=4>检修－管理者自我提升的必修课</FONT></A>)&nbsp;。</P> <DIV class=clear></DIV></DIV></DIV> <DIV></DIV>]]> 星期四, 28 十二月 2006 03:37:38 GMT http://blog.china.com:80/u/061227/23151/200612/111139.html 2006-12-28T03:37:38Z